※本文的核心观点是：高潜力应该成为评估团队领导者的重要指标。
在对众多企业的研究中，我发现企业是否表现卓越往往与其领导者是否具备高潜力紧密相关，而“高潜力”这个概念往往用在基层的人才培养中，而忽略了对团队领导者这方面的识别。
如果不能明白这一点，那就来看看缺乏高潜力领导者的团队里是如何表现的吧：
所有的人都感觉已经拼尽全力，但企业依旧成长缓慢；
不敢提出令人惊讶的经营目标，而采取一种看起来“合理”的节奏；
缺乏挑战和创新的氛围，只做自己擅长的事成为主流；
领导者看报表和听汇报的时间远远多于接触业务和基层的时间；
组织里有太多的“常识”不能挑战，固化了太多的规矩；……
如果您所在的组织存在以上情况，那么投入再多资源来进行管理手段和信息系统的建设是作用不大的；投入资金来加强中基层团队的技能也是作用不大的；加强绩效考核和优化利益分配机制也是作用不大的……
因为关键在于领导者是否具有高潜力，他们是否对未来有着强烈的愿望去探索？是否能不断进行自我革新以主动适应环境的变化？是去带领组织成员把握机会，还是在原有基础上渐进式地运营管理？固化的领导者自然无法带领组织获得持续不断的生机，他们的注意力总是放在在过去成功的方式上，并以自我为中心地要求团队去不断强化认为正确的事情，在组织中建立了许多不能违背的“常识”，这些都在与外界发展背道而驰，可他们却没有意识到。
领导者拥有高潜力，企业才有想象空间，他们的做法很大程度上决定了组织是否能在这个复杂多变、充满不确定性的乌卡时代不被淘汰。高潜力领导者对于组织发展的大格局有着强烈的愿望，勇于突破别人眼里的不可能，并随着业务规模和复杂性的增加而加速自己的成长，这也是为什么我们总在卓越的企业里发现：最勤奋学习和突破常规，且有着坚决执行力的人就是最高领导者。
是否具备高潜力，往往体现在做法而非言辞，以下三种工作中的行为就经常出现在带领企业走向卓越的高潜领导者们身上。
01第一种行为：敢于设定高远目标并从中受益；这一点并不容易做到，因为谁都可以把目标定得高，甚至天马行空，但不是每个企业都能从高远目标中实际受益。
我见过很多企业采取“粗暴”的方式，把年度目标直接在去年的基础上增长50%甚至更多，在员工心里实际上是哀嚎一片，无论最终实现与否，组织都没有可以持续的信心，只有压力，这并不健康，更不是我所讲的“高远的目标”。
高远的目标是指靠延续和强化现有做法所无法实现的目标，领导者要让团队感受到现状做得再好都无法支撑高远目标的压力，才会带领团队转换思维方式，为了匹配高远目标而开始工作革新，明白到底该做什么，而不是目标定了，行动跟以前一样。
这就是“以终为始”的做法，正如HaroldSydneyGeneen所著《职业经理人笔记》一书中所写：“从终点开始吧，因为只要你设定了终点，‘为了获得成功而该做的那些事情’就变得一目了然。”
如果不能从延续现有做法的状态中跳离出来，就不会激发创新力，那定得高高的目标就会被人认为是个笑话。富有潜力的领导者总是在目标下达给下属之前就能“逼迫”自己进行新的思考，他们特别擅长对实现目标的做法通过“以终为始”来进行“补缺”，将别人眼中的不可能变为可能。
日本的迅销集团（优衣库母公司）在营业额只有80亿日元的时候就确立了“赶超GAP，成为世界第一的服饰制造零售集团”的目标，最初创始人柳井正提出这个目标时，周围的人都在窃笑，觉得柳井正是开玩笑的。但接下来柳井正带领迅销进行了全方位的革新，他们始终在思考一个问题：高远目标与现状的矛盾，需要哪些改变。
最初的优衣库是在郊区开店获得成功的，而为了实现世界第一的目标就必然要进入城市中心开店，当时绝大多数人都认为必然失败，可是柳井正采取“以终为始”的思想，认为如果跟以前一样做进口产品，在市中心开店当然失败，要成功就必须有自己的品牌和产品，因此对品牌建设、产品开发、生产水平等方面都做了革新。他们很清楚自己的哪些做法是竞争对手也能做到的，从而逼迫去寻找新方法，不断努力直至成功。
柳井正如果不确立其他人眼中无法实现的高远目标，并倒逼变革，企业也许在原来的轨迹上稳定经营，但绝不会有今天，团队成员也无法获得巨大的发展空间。
所以，高潜力领导者往往比普通领导者多做一步，在树立高远目标后，带领内部变革，不断思考需要改变什么？淘汰什么？增加什么？带领团队向高远目标发起挑战。
02第二种行为：真正从实际出发，从未脱离一线；千万不要认为作为领导者就应该坐在办公室里面，靠看各种报表和听取汇报就可以获得事实信息并做出正确的决策。无数的事实已经证明，当一个问题在组织里开始传递时，它所包含的信息从下至上会不断发生变化，甚至是扭曲，有可能放大或者缩小，甚至消失不见。
一家服装品牌公司在统计中发现，销售旺季（例如双11购物期间）时，虽然各项财务指标非常亮眼，但同样品质投诉也暴增，不仅投诉绝对值增加，其占订单比例也是平时的数倍，调查后发现事实在于产品质量瑕疵率居然是普通时段的五倍。
这家公司的产品60%采取授权合作工厂OEM的模式，总经理追责品质总监和供应链总监，这两位很委屈地说已经明确进行了品质要求，也不断发邮件提醒工厂注意品质，并且退货和理赔都是由合作方进行处理，没有影响公司财务数据。总经理大为恼火，如果下达了标准和指令，别人就会完美地按照去做，哪还有投诉呢？就算公司不用出钱赔付，但对用户的品牌信任度伤害带来的间接成本会非常巨大。
越是重要的工作，越是复杂的工作，就越是需要亲临现场，否则你永远不知道问题出在哪里。
高潜力的领导者一定会将重心放在用户的感受上，尽可能地获得一手的事实信息来做出决策，他们无论位置多高都从未脱离一线，这并不意味着他们要去干涉或者时常检查一线人员的工作，而是他们的视线从未离开用户，并且在自身丰富阅历和行业经验的加持下，做出准确的判断，避免危机或赢的机会。
记得十多年前在担任一家OTC集团的顾问时，第一次去公司，我就遇到他们在讨论一款补钙新产品上市效果不佳的问题，其实渠道准备、产品功能、促销政策等方面都准备得非常充分，但就是销量远远未达预期。公司高管和销售管理者们关起门来讨论了好几天，他们根据丰富的经验估计了数十个原因，但仍然不知道下一步该如何行动。
我对这个产品还不太了解，更不知道各个零售终端是如何推广的，就问了一句：“这上市一个月以来，店面里消费者是如何接触产品的？是否有一些我们不知道的因素？”销售总监接过话头：“胡老师，我们在这个行业摸爬滚打了二十多年，我就是从区域做起来的，基本上所有的问题都列出来了，不用费劲再去了解。”
我并不认可他的说法，如果答案都列出来了，为什么问题没有解决呢？这个时候分管市场的副总经理站起来了，坚定地跟我说：“胡老师，那我们合作的第一站就从市场中开始吧，我们一起去市场看一看到底怎么回事。”
当时我感受到了一种力量，潜意识里觉得他这个举动会找到真正的答案，但其他人还带着一副不可思议的表情，觉得根本用不着。但我们走进一个重要城市里的连锁药房时，就在那里什么也不做，旁观进来的客户行为，就已经找到了答案，并迅速采取措施挽救了这个产品。
导购人员做得很到位，当一些老年客户进入店面时，无论他们是要买什么，导购人员都会引导他们
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