卓越的人才可以帮助企业度过艰难险阻，快速发展。与此同时，拙劣的人才不仅仅耗费企业大量的管理成本，关键时刻掉链子也让正值发展的企业屡陷危机。
无论是《合伙人》的作者费洛迪的还是领导之父沃伦·本尼斯，大多数现代管理者均持有相同的观点——高净值人才能够创造的价值是其他普通员工创造价值的数量之和，同时原本统一的管理制度也会造成高净值人才的成长天花板，最终导致优秀的人才离开原本的团队。
那么如何挑选高潜力的人才，并对高净值人才进行合理的管理呢？今天我们就来分享一下高潜力人才的三个先天标准和高净值人才的培养计划。
一、如何评估高潜力人才
1、构建人才储备库
构建优秀的人才储备库而非普通的人才储备库！很多企业都有过与猎头合作的经历，除去部分浮夸的猎头经纪人，大部分猎头推荐的人才都具备较低的人才评估错误率。这不仅仅是因为筛选人才对他们来说是本职的业务，更是因为一般的猎头公司均具备较好的人才管理系统，他们会优先筛选优秀的人才进行沟通和招募，这就极大的降低了人才选择的成本。从个人才里挑选7个优秀的人才和从10个优秀的人才里面挑选7个更优秀的人才，成功率可想而知。
2、打造高效人才招聘队伍
很多企业在运营的过程中，会逐渐发现，似乎某些团队总是容易聚集公司最优秀的那群人。出去团队本身的管理文化意外，很重要的则在于高效的人才筛选团队，他们或许还没有明确的筛选标准和流程，但是依靠与优秀人才多年合作的经验，往往能够让他们对于优秀人才的选拔具备更强的直觉！在企业中筛选这样的人才，并建立高效的人才招聘队伍（不要仅仅依靠人事部，毕竟他们已经很“忙”了，不过还是要依靠人事部将那帮家伙的直觉变成标准落实下来。）
3、建立测评清单（三个先天标准）
优秀人才有没有先天必备的标准？答案是有的，费洛迪在《合伙人》中提出智商、价值观和动机是人才先天或很早形成，难以改变的特质。这三个特质往往决定了不同人才后来发展的潜力。智商决定了他的学习能力和洞察力，价值观决定了他判断事物的标准，以及他是否与本企业文化的适应度。动机决定了他做事的态度和观念，观念虽然不会改变结果，但是观念会改变行为，行为会改变结果。
4、为什么有些人一挪就“死”
一个人能够创造高绩效的因素并不单一维度决定的，流程、平台、产品、人才、办公室政治被称为“5P”元素，这些决定了一个人在企业里面的绩效。所以好人才未必能够可移植，所以在挑选优秀人才的时候不要只看他过往的绩效，更要看他本身的能力，以及他和你企业的适应度。
二、高净值人才的培养策略
1、确定他们的动力
在培养和留存高净值人才的时候，首先需要考虑的是他是否本身具备成长的动机需求。如果他并不想真正的提高，那么你给予他再多的培养，也是企业资源的一种浪费，可能他早就选好了“下家”或者准备开始“养老”了。
2、帮助他们客观评估
前几年很兴一万小时，现在很兴刻意练习。这两者之间最大的区别，就是你的努力是否有专家或教练定期给你feedback，帮助你客观的评价现状（优势、劣势），找到差距，弥补不足。帮助你真正的盘旋上升的成长，而非仅仅原地打转的耗费时间。
3、确定学习日程和行动计划
在确定潜在培养者的动机和现状评估之后，紧随其后就需要制定适合的学习和行动计划，帮助他提升基本素质、工作技能和完善知识体系，为未来承担更高的岗位做好筹备。
4、鼓励他们不断实践新行为
宽松的企业文化，允许优秀人才尝试新的新的行为，在错误中探索革新和新的商业模式，能够帮助他快速适应并找到自己独特的价值。
5、“不同寻常”的晋升机制
虽然对于伟大的团队来说，伟大的工作本身就是组好的报酬，但是其出类拔错的专业能力，与他人共赢的协作能力，也应受到非同寻常的嘉奖。同时在照顾其他员工的情绪的基础上，一定要构建合理的晋升门槛，让他们了解你确实在提拔一个卓越的人才，而非你的亲信。
出生在新时代的90、00后，越来越多的
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