作者
Charls
来源
老猎头网
“猎头顾问的职业排名高于美国总统”。年，我自己加入猎头行业前夕，无意间看到的这个美国职业排名报道，强化了自己尝试猎头行业的决心。因为这个排名很有道理，猎头顾问打交道的人际环境往往比律师、会计师更友善，因为猎头顾问在与客户及人才配对的过程中，做的往往是双方都讨好的事情。美国总统薪水不高，责任很大，而且没有晋升空间，所以猎头顾问的职业排名在美国总统之前倒不是无厘头的戏说，有很多的合理成分。“再也没有一个行业,是公司会付钱让你专门去交朋友的。我,喜欢交朋友，所以猎头行业把我吸引进来了”。Talnt2(一间总部在澳洲的知名猎头公司)总经理Knsy这样描述他加入猎头行业的初始动力。
“Worktonjoyfrindship(在工作中享受友谊)”。我的同事，FMC的资深合伙人LisaPan这样描述猎头行业吸引她的原因。“猎头顾问可以很快认识很多有意思的朋友，收入也不错，而且能够开阔视野，学到很多东西。”。
很多想进入猎头行业的求职者这样向我描述他们的动机：猎头顾问应该是个快乐的职业，是吧?
天下最苦逼的职业
猎头公司老板
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过去几年,与大量猎头顾问、猎头公司打交道的过程中，我发现做猎头公司的老板可能是天下最苦逼的职业。
知名招聘平台猎聘网公司的CEO戴科彬在一次猎头经营者论坛上这样说道。语出惊人，在座很多猎头公司老板们的自尊很受伤，但有很多的共鸣，于是大家继续认真听...
就我个人对猎头行业多年的观察而言，这个说法很有见地。导致“猎头公司老板
可能是天下最苦逼的职业”的核心原因在于两点：猎头公司会不断分裂的内在动力；新创猎头公司的成长“魔咒”。以下就此谈谈我个人的看法：
猎头公司为何会不断地分裂?
Boydn，HdrickStruggl，SpncrStuart，AmropIntrnational，这几间大名鼎鼎的公司据说都前后发源于BoozAllnHamilton(一间顶级战略咨询公司)
WardHowll从麦肯锡剥离；EgonZhndr曾经是SpncrStuart的顾问；Korn/Frry(光辉国际)的创始人LstrKorn和RichardFrry曾经就职于KPMG的猎头部门；RussllRynolds曾经就职于PWC的猎头部门；RobrtWaltrs曾经就职于MichalPag...
很多在中国市场上活跃的公司如伯乐，科锐，Mango等，包括FMC本身，其创始人以前都曾就职于其他的公司，而且曾在这些公司就职过的顾问，现在也有很多都在独立创业中。
从国外到国内，从过去到现在，从高端到中低端，猎头公司在持续的裂变中发展。如无意外，将来也会如此。两个原因决定了猎头公司会持续地分裂：1)人类倾向于夸大在群体努力结果中自己贡献比例的天性；2)生意往往跟顾问(而非公司)走的猎头资源控制格局。
想象这样一个测试，一个项目收费10万，公司里很多人都直接或间接地与这10万元的营业额有关，如：公司的创始人、区域总经理、行业团队负责人、该项目BD顾问、做单的顾问、人才寻访员、公司的人事、行政、财务、市场、IT、前台等支持部门。让所有人独立评估自己在这个10万元项目上的贡献比例及应分得金额，然后把所有的独立评估加起来，你应该会同意：总和的数字会大于10万元及%的比例。超过%，很显然有人高估了自己的贡献。你可以重复很多次类似的测试，相信每次加和的比例都会超过%。这说明在群体贡献中，夸大自己贡献比例是人类的天性。这个论断其实是有很系统的心理学理论支持的。人的认知受限于自己内在的感受与从外部获得的信息。人对于自己为群体结果的付出，自己能够了解感受一切，而对他人为群体结果的付出则很难有个全面的了解与体会。
猎头项目成功的核心因素在于：对于客户及候选人的知识与关系，以及搭配双方所需的技能。这些知识、关系、技能与顾问(而非公司)更紧密；生意自然也就跟顾问走，而非跟公司走。
当有能力的顾问觉得在群体结果中，自己分到的部分吃亏了，而自己又能轻松带走客户与生意，出走创业就成了最自然的选择。
“好景难过三年”“个人能力全面发展、单产/利润直线下降”
——新创猎头公司的成长“魔咒”
新创猎头公司在第一年的日子通常都会很滋润，而且有足够的理由很滋润。大多数选择创业的顾问业务能力都较强，在原公司积累的客户与候选人资源很容易转移到新创公司，业绩往往不会因为转移平台而损失多少。有时因为更加努力，营业额可能会更高，而新创公司往往无需为支持系统、办公场所、人员配备有较大的投入就能获得这个业绩，所以创业的第一年通常效益不错。
这样往往让人产生自己创业收益会更高的错觉，因为这里忽略了一个很重要的成本因素：创业顾问之所以能够积累相应的客户与候选人资源，是因为有原公司的平台，而建设这个平台，原公司需要付出较多的综合成本(资金、精力、心力等)。
顾问自己创业时，可以完全带走并享用这些资源而不必为之支付成本，当然投入产出高。换一个角度看，新创猎头公司前期能赢利并不意味着公司的生存与发展能力有多强，因为这些利润往往是“偷来的”。
对绝大多数新创公司来说,这样的好景不会持续太长，原因如下：
很多新创公司往往由几个对前公司分配不满的顾问组成，并非出于共同的价值与理想。创业初期大家容易团结，一旦度过生存阶段后，“自己吃亏了+生意跟顾问走”的行业规律也会在新公司发挥作用，新公司很快会面临核心成员间如何协调利益的问题，在这个问题上，他们未必比前东家高明多少。处理不好，新公司的核心成员未必能够走出“三年之痒”;
敢于创业的人，大多期望有所发展，初步成功之后，招兵买马和基础建设很快会吃掉看起来可观的利润；
新公司在“招聘并留住有经验的猎头顾问”方面的能力往往比较弱，加上没有品牌及可信度基础，想要突破既有资源持续发展往往会面临很大的挑战；
从受雇的顾问到自己当老板,创业顾问的能力需要全面的发展。从单纯的业务能力扩展到公司经营的各个方面：招聘、人事、行政、财务、IT、公司策略、Markting等等。但是，能力的全面发展很少能够转化为现实的公司业绩，相反，由于分散了
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