企业管理杂志打造高质量团队企业就像一支乐队，企业里每个人都要清楚自己的责任和目标，在各自岗位上发挥最大能量，成为配合默契、高效协作的组织。面对激烈的市场竞争，企业想要在市场中占有一席之地，光有独具慧眼的领导者是不够的，还要充分依靠专业化、高素质的一流团队。宋志平在企业管理中强调，一支高质量的团队是领导得当、发挥稳定、互相协调的共同作用的结果，企业拥有高质量的团队就能打胜仗，就能干出一流的事业。在企业管理中，团队建设就好比组建一支乐队，一流的乐队能够演奏出让人心情愉悦的美妙乐曲，那么，如何组建一支一流的乐队呢？关键在于三个因素：一是指挥得好，二是乐队成员的水平发挥得好，三是成员之间配合默契。企业是一个组织，它的功能就像一支乐队，这个组织里面的每一个成员就像乐队的乐手，首先要清楚自己的职责和目标，有的人是号手，有的人是鼓手，这就是成员的具体岗位，在乐队里每个成员都有乐谱，大家都按照乐谱演奏；在企业里，每一个岗位都有岗位工作规范，大家都按照各自的规范行事，各司其职，在各自的岗位上发挥个人的最大能力，各个岗位之间相互配合、互相协作，这就是企业组织。在这个组织里面，每个人都受到组织的支配，个人利益服从集体利益，局部利益服从整体利益，站在战略的高度考虑企业的全局发展，统筹安排整个企业的资源，整体的发展会带动局部的发展，而局部的改进会促进整体效益的提高，进而产生协同效应，这就是人们常说的团队协作。如果一个企业的目标混乱，成员都是各自为战，只考虑自己的眼前利益，那么这个企业必败，所以，打造一流的团队是实现战略目标的关键。中国建材集团就是这么一支“上上下下讲的话都一样，无论哪个企业都是一派井井有条、热火朝天的景象”的一流“乐队”。那么，作为企业领导人，宋志平是如何指挥好这支队伍巨大的“乐队”的呢？宋志平经常谈到企业领导人的胸怀，要“心怀事业、心怀集体、心怀全局”，就是要多谈“我们”，而不总是“我”。心怀事业要求领导人做到敬业、对企业负责任、对企业忠诚。虽然是简单的三句话，但这里面涵盖了事业心的三个关键因素：敬业精神是企业领导的必备素质，要以感恩的心态面对工作，做事业要不怕困难、不嫌麻烦、刻苦勤奋，为企业创造出色的业绩。企业领导还应具备高度的责任感，把企业的事情当自己的事情，高度参与，带领下属共同奋进。忠诚有助于企业领导树立良好的形象，是企业领导人格魅力的体现，特别是在逆境中能否与企业同进退，这是对领导忠诚度的绝佳考量。心怀集体要求领导干部心里有企业，要树立正确的业绩观念，对社会而言，领导干部要为社会贡献经济效益，提高社会的经济发展水平，承担相应的社会责任；对企业股东而言，领导干部要努力创造企业优质的经营成果，提高股东的回报所得；对企业员工而言，领导干部要站在员工的角度多为员工考虑他们的需求和愿景，把员工的利益放在第一位，让员工参与企业的成长。心怀全局要求企业领导一方面服从大局，识大体，全心全意为企业的发展战略出谋划策，自觉为企业树立高大的形象；另一方面，要求企业领导风清气正，严于律己，一心一意干好自己的本员工作，不受物质利益的诱惑；再者，要求企业领导埋头苦干出业绩，保持谦虚、谨慎的工作态度，发扬艰苦奋斗的工作作风。成功的企业需要杰出的企业家，对于如何做好企业家，宋志平有其独到的见解。他认为企业家最重要的是把方向、管战略、看未来，别人不能站在你这个高度，别人代替不了你，你可以有成百上千优秀的管理者，但是任何人都无法站在你的位置上去想你的问题。这些人的共同点就是具备卓越的领导能力，对事物有自己独到的看法，有很强的分析问题、解决问题的能力，他们是企业软实力的重要构成。那么，一个成功的企业家应具有哪些独特的领导能力呢？宋志平把领导力分解为几个特征。一是具有特定的思维模式，具备灵感，有创新型思维，独具创新精神，有能力对现有的资源进行整合以获取最大的利益。二是多学习，提高领导能力。成为企业的领导者需要天赋，但是，后天的学习可以为具备天赋的人锦上添花，在变化莫测、错综复杂的商业环境中，企业领导必须不断地更新自己的知识体系，用辩证的思维看问题，站在全局的角度思考问题，眼光放长远，而不能局限于当前。三是做企业的领导要“精心”，通过个人的努力，把团队带向更高、更好的方向。宋志平提出做企业要有“四个精心”，即“精心做人、精心做事、精心用权、精心交友”。中国建材集团的联合重组案例曾经被写进哈佛商学院的管理学教材。当时哈佛商学院一个资深的副院长问宋志平，让你24小时睡不着觉的是什么？宋回答说担心想错了。“担心想错了”，非常直白的几个字，却道尽了一个央企领导人的职责所在。思想有多重要呢？宋志平坦言，在普通大众眼里，央企领导人非常的气派，西装笔挺，出入都有专车接送，但是，人们看不到的是每一次做决策的时候他所受的煎熬，领导人的所思所想关乎一个企业的未来命运，一件事情要成百上千次地去想，反反复复地去琢磨，有时看起来一个决定好像是瞬间完成了，实际上企业领导带领团队付出很多。例如两材合并在外界看来进展都很顺利，但其实是个复杂的工程，宋志平着眼于行业和企业的长远、健康发展，倾力推动重组圆满完成。企业家一定要看清楚未来，别人代替不了。企业家还要为大家获取资源，找到一个最快的通道，这是企业家的使命。西方很多国家是航海的，早年航海是把人绑在桅杆上，以观察远方是否有礁石和冰山，不然船只容易触礁。中国古代战争期间，人们注重看风向、看天气、看地形，以便研究战略思想。从这一点可以看出，东西方的战略思想是相通的，都是要有人看远方，想未来，看下一步的环境变化，这恰恰是做企业家最重要的。看不清远方的企业家，不为大家看未来的、不观察明天的企业家肯定是最失败的企业家。从某种意义上说，他们不是企业家，只能算是管理者，管理者的工作是把今天的事情做好，做到极致，而企业家要看到明天的事情，要把明天的事情想好，要想清楚我要怎么做，而今天的事情就交给管理者去做，所以，当今很多企业里不乏管理者，但缺领导者，缺看远方的战略家，也缺思想家。宋志平在谈到关于企业领导的角色时阐述了领导要扮演的四个角色，分别是远望者、思想者、组织者和布道者。如上所述，企业的领导者首先是一个着眼于未来的人，就如同站在船头辨别航道的“船长”，应当具备思考问题的全局观、系统观，这样才能带领企业乘风破浪、一往无前。企业的领导者还需要具备一流的管理思想，先进的思想、成熟的思想观能够让人看到更深层次的问题。宋志平认为，当前的中国要参与国际竞争必须要有大企业，在大企业时代，企业的领导人应该有“远虑”，在这样的大企业家带领下的大国企、大央企才能在国际竞争市场中占领制高点。企业领导者的第三个角色是组织者。企业领导必须有能力合理地配置人力、资金、技术等资源，集中力量发挥组织优势以获取最大的经济效益。宋志平将这种特殊的能力总结为“兼容并蓄”，兼容就是把不同的、相关度低的资源组织、融合在一起，并蓄则是更好地整合达到理想的状态，这是宋志平做企业的风格。企业领导者的最后一个角色是布道者。企业领导人应该善于给大众“造梦”，善于把企业的故事讲好、讲通。因此，在中国建材集团内部，宋志平把企业的目标变成激励员工的美好愿景，大家在同一目标的引领下共同努力创造业绩；在社会上，宋志平把企业的文化给社会大众进行宣讲，赢得了全社会的认同和支持。具备了一流的团队和企业家，企业要想成功，还需要一流的执行者。多年来，中国建材集团都十分注重职业经理人制度建设。除了科技创新和大建材国际化战略外，在中国建材集团的三大战略中，还有一个就是“人才强企”。企业中的重要岗位往往决定企业的成败，这些位置就应该安排给最优秀的人才，充分发挥他们的才能，不仅如此，企业还要想尽一切办法留住他们，因为人才是企业最重要的命脉。职业经理人必须具备良好的职业素养，他们是企业高层的管理人才，他们掌握了企业经营的管理知识，具备了经营企业的领导力和实践经验，为企业的发展出谋划策，为企业的发展业绩贡献力量，保障企业的资产增值。宋志平特别重视引入职业经理人制度的问题。他认为，现代企业经营“两权分离”，任何形式的企业做大做强都不可能由投资者来经营管理，企业的经营管理工作都要委托给经理层。在公有制企业中，董事会制度与职业经理人制度同等重要，如果缺少有水平、有执行力的职业经理人去落实，那么董事会的决策再有水平也只能是空中楼阁。成功的关键在于决策，决策的关键在于执行，执行的关键在于到位。要把一个决策落地，需要强有力的执行力。结合中国建材集团多年来快速发展的实践经验，宋志平对选择职业经理人有独到的见解。对于职业经理人，首要的是接纳中国建材集团的文化。按照杰斯帕·昆得的观点：未来的企业只有信奉者能生存，怀疑者将没有立足之地。中国建材集团的内部文化决定了只选用接纳企业文化的员工，如果不能接纳中国建材集团的企业文化，再有才能的人也不予录用。宋志平对招选职业经理人提出三个任职要求：一是职业操守，二是职业化能力，三是职业化待遇，也含退出机制。在职业经理人选择方面主要有三个渠道：一是从市场上的诸如猎头公司等渠道选聘。例如，年集团公司需要一名总会计师，国资委用社会招聘的办法，委托中组部干部招聘中心完成了这项工作。没想到竟有上千名应聘者前来报名，笔试后剩下个人，又经过几轮筛选后对仅剩的8名候选人面试，其中还有1名美籍人士，最后选中了武吉伟总会计师。二是从被重组的企业中选择。在被重组的企业中，原来有一些懂管理的人才，比如北方水泥的CEO。三是自我培养，对企业的储备干部按照严格的标准，将他们培养成未来的职业经理人，并对之进行严格考核，比如中联水泥董事长、北新建材董事长原来都是国企干部。但中国建材集团坚持以培养为主，引进为辅，基本上70%是自我培养，30%靠引进，一是从文化认同方面的考虑，二是便于保证队伍的稳定性。除此之外，宋志平对职业经理人采用引才、育才和用才的“三个一”策略，为中国建材集团的发展奠定了良好的用人机制，也为集团选聘了大批素质优良的职业经理人。“三个一”策略是指通过一个渠道、构建一个机制、营造一个环境。“一个渠道”是指以市场化原则为导向，按照不同企业不同层级的用人需求，打通招选结合的人才渠道。为保证选聘质量，采用专才选聘和公开招聘相结合的市场化选聘方式。“一个机制”是指统筹利用各种培训资源，强化职业经理人的培养机制。中国建材集团对职业经理人坚持“用”“育”相结合的方式：在集团内部对职业经理人进行轮岗锻炼，对引进的职业经理人侧重于公司文化及职业素养等方面的培训；在集团外部，利用国家行政学院、北京大学等优质培训和教育资源，为职业经理人提供有针对性的在职培训课程与培训项目。“一个环境”是指坚持以人为本，从文化感召、素质提升和人文关怀等方面为人才培养创造良好的环境。中国建材集团坚持融合的企业文化，给予职业经理人充分的理解、信任和支持，使职业经理人产生了强烈的归属感和认同感，正如“收人先收心，引才先引心”，需要事业留人、待遇留人、感情留人，而宋志平认为感情留人应该放在第一位。找到了优秀的职业经理人之后，在人事制度方面设置合理的激励机制也往往是决定企业成败的关键，特别是在充分竞争领域的央企，如果不能把优秀的职业经理人留住，企业要实现长期发展就会比较困难。有些企业的效率较低，其中一个因素就是激励机制缺失，薪酬制度不合理，结果往往是“一流人才留不住，三流人才赶不走”。宋志平打算在今后的改革中，按照顶层设计的要求，建立一种收入分配的激励制度，把经营业绩作为考核的依据，并充分考虑个人的岗位绩效工资及其技术水平、管理水平等多种因素，充分调动职业经理人的工作积极性和创业热情，并在有条件的上市公司中推行股票增值权激励，在非上市公司中推行分红权激励等。现代企业不能光靠个人的单打独斗，宋志平是中国建材集团的团队营造者，在中国建材集团这支一流的团队中，向心力、团队合作、立足长远目标是帮助企业渡过危机、加速成长的一剂良药，各个子公司之间相互取长补短，对企业起到了降低管理风险、提高管理水平的作用。预览时标签不可点收录于话题#个上一篇下一篇
