文/Charles陈勇（FMC创始合伙人）
Jessy程珏（FMC支持系统合伙人）
续上期关于“打杂，配角，基石”三种不同定位的分析后，本期将进一步分享猎头组织“基石型中后台支持系统”建设所涉及的几个具体问题。（点击查看上篇内容）
A
为什么“群岛型”猎头组织的成功，必须建立在中后台支持系统的基石之上？
猎头业务具有“天然容易分裂，却极难持续成长”的特性，“群岛型”组织方式，就理论模型而言，有可能是最优的模式：每个业务的实际营运人在营运权，收益权，所有权上都处于主导地位，以此达成组织的长期稳定性；同时，各个“有充分空间的岛”之间又有充足的连接，以实现综合资源上的高效协同，能力上的互补以及相互的鼓励激发，成为一个深度融合而又高效协同的整体，以避免难以持续发展的“孤岛”效应。
猎头组织要达成将“充分空间”与“整体融合”两个极端都能做到的境地，必须建立在强大的中后台支持系统基础之上。理由如下：
两家独立的猎头公司或松散的猎头联盟之间，很难实现持续高效的协同（这个观点，我在《猎头公司之间，为何很难有持续高效的合作？》一文中，有更多的分享）；
完全靠组织权威规划分配的猎头业务分工及其他各种界限，可能会在组织内部引起很多非建设性的内耗；
各个业务单元之间，根据清晰公正的“原则”（而非繁琐细致冗长的“规条”），按照实际业务需求自然分工协同而成的“自组织”，也许效率更高，感受更好！
由于人类以自我为中心的“自私”天性，高效的“自组织”机制不可能凭空发生，需要扎根于一块稳定的能够深度连接各方，并能高效的促进协同的基石之上。（关于“自组织”机制，我们将在本文下半篇中进一步分享）
猎头公司中后台支持系统最合适成为这样的基石：猎头业务的归属权具有较多的排他性，而中后台支持系统的共享性却极高；猎头业务比较容易敏捷启动，而强大稳定的中后台支持系统需要大量有耐心的持续性投入，绝大多数业务团队无法承担，也难于胜任；对于中后台支持系统的刚性需求，易共享特性及建设难度，决定了中后台支持系统在“群岛”型猎头组织中，最合适扮演这样的基石角色，起到连接并提升协同效率的作用。
几年前，FMC从中央集中控股管理的“帝国型“猎头组织，逐步改组，成为各个业务单元三权（营运权，收益权，所有权）合一的“群岛型”组织，与此同时，外部也加入了多个新的业务单元，形成了有20人左右的合伙人团队组成的“群岛”，尽管在公司治理的制度上，每个业务单元都拥有全行业全地域发展的空间，但在自然协同的过程中，我们逐渐形成了多个相互协同的专业专注团队；FMC的整体感没有被削弱，反而得到了加强；能够达成这样的效果的核心原因在于，我们更加清晰且深度地理解了中后台支持团队的基石作用，更加有信心、决心与耐心对中后台进行长期的投入与建设！
B
为什么必须以“干业务”的思路来建设“群岛型”猎头组织的中后台支持系统？
中后台作为支持性职能，如果要在“群岛型”猎头组织切实承担起“基石”的作用，必须以“干业务”的思路来建设！核心的实践与思考要点如下：
1.“干业务”的精神面貌：
中后台的支持性工作，由于其流程性与重复性的特点，对人员的要求可能与业务部门有所不同，但如果中后台工作变成一个逃避业务压力，混日子的去处，是不可能长期稳定地做好的，同时，时间长了，中后台人员自身的状态也会迷茫被动。所以，以”干业务”的精神来要求支持人员的成长尤其重要。
2.“干业务”的知识能力：
包括懂业务与支持业务两个维度。从“懂业务”的角度，最好是能吸引到有实际经验的人来从事中后台支持工作，对没有业务经验的同事需要创造条件，同时也提出要求与营造推力，让他们去了解自己所支持的业务与从事业务的人。支持业务所需的工种、知识、技能会比较复杂：招聘（熟手，新人，实习生），人事营运（入职/离职，工资奖金计算发放，社保公积金，员工关系），培训发展（体系，资源，资料，日常跟进），财务（成本核算，财务报表，税务银行，款项管理），IT（系统开发，网络硬件，日常运维），Marketing（品牌策略，客户/候选人/同行/同事等不同群体的沟通，各类渠道研究与维护，视频/文案/美工的基础制作工作），数据营运（数据的收集渠道的开发与运维，日常录入、更新，候选人报告的制作，专项信息研究支持等），行政活动支持（前台，办公环境，各类节假日活动，会议支持等），法务支持（合规，合同，追款，诉讼等）......有价值的事情，环节较多，资源总是有限，需要厘清：哪些是关键瓶颈环节？哪些能力需要自己发展建设？哪些需要向外采购？哪些环节需要被迫压缩或放弃？……要有业务投资的思维，确保将有限的资源投向能持续产生价值的环节，而非面面俱到，似是而非，求大求全！
3.“干业务”的组织方式：
在很多商业组织中，业务部门与支持部门最大的不同往往表现为：业务部门需要为财务结果担责，而支持部门往往只需要按“流程”按部就班地做就行了，因而容易产生“压力不大，容易混”的空间。如果能够创造性地让中后台支持系统也承担与财务结果有直接关联的责任，有助于提升中后台系统的紧迫感、责任感，进而促进中后台人员的成长及团队整体的绩效。
FMC的中后台团队10年前就已经以盈亏（PLUnit）单位，而不是成本中心（CostCenter）的方式来运作了。过去5年，更进一步改制，调整成为通过中后台支持能力来承担“基石”作用的“基础”公司，在这个过程中，“干业务”的思路起到了极大的推动作用。目前，每一位中后台的同事，都被要求熟悉理解以下这张图：《我们要成为一个什么样的支持团队？》
“干业务”的思路，不但能激活支持团队内部的活力，更有助于吸引有业务经验的人加入。近期，有连续多年的百万顾问加入了我们的中后台团队，使这种“干业务”的精神更加进入良性循环的轨道。
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为什么“虚拟中台”的方式是群岛型猎头组织“中台”建设的敏捷之道？
我们曾被多次问及“猎头公司的中台”是什么？只是跟一些互联网科技公司在概念上赶时髦，还是有其真实的价值？因此，有必要分清“平台”与“中台”的区别，以及前台、中台与后台在功能上的区别。
平台是指连接两个或以上不同群体的服务载体，而中台的功能是组合各种能力以便高效地共享，中台与平台有本质的不同；对猎头公司而言，前台的重点是高效灵活地对接客户与候选人，中台的焦点是沉淀并组合各类“通用”能力以提升赋能前台业务的绩效，而后台的核心，则是打造各类基础能力与提供管理保障。
即使对互联网科技公司而言，“中台”也是一个仍在发展中的概念。对猎头组织而言，中台并非是个必须的存在，当变化频率和响应速度非常高的时候，中台功能整合进前台会更合适；而当变化频率和响应速度非常低的时候，则不如将其整合进后台部门。
直觉上，“孤岛”型的小团队猎头公司，把焦点放在前台即可（资源有限）；“帝国”型的规模公司，“后台”是焦点（行政命令可以解决大部分问题）；而营运“群岛”型的猎头组织，由于各个“岛”具体较高的自主性，同时，有极大的相似性也有极大的差异性；“中台”的功能就具有非常实在的意义：根据各个战场（各个岛）动态变化的战况，提炼，抽取，打包成各个不同的能力组合，高效快速地赋能到各个战场。
由于中后台功能界限的模糊性与资源的有限性，就猎头组织而言，用“虚拟中台”的方式也许更为敏捷，经济和高效，而非清晰的区隔组织及人员的分工，实现物理上的中台！
在FMC的支持系统建设上，我们首先强调把人事，财务，IT，行政，Marketing等基础后台功能真正做扎实，在此基础上，我们再发展后台人员，让他们往前靠，往业务靠，延伸现有后台人员的中台支持能力，以“全员中后场”的思路来解决中台的能力组合。在前述的“干业务”的思路下，每一个支持系统的人员都在践行以下的“专才-通才-特种兵-大团队”的战法：
中台功能的焦点是动态变化的，现阶段，我们强调以下几个核心点：
人员发展：招聘进来培训融入成长方法论提升
项目驱动：后台不同功能块的人员组合成多个虚拟团队，形成多个项目支持团队
协同效率：从机制导入，文化传承及信任复制等多个维度，整体持续提升多个单位之间的协同效率
过去多年我们在中台能力上的建设，在疫情盛行的年取得了较为丰硕的成果：半年多时间，我们新开了八个新创业项目，从北京、上海、广州、武汉四个城市扩展到了十个城市（沈阳、天津、青岛、苏州、深圳、成都），所有新项目，大体上都实现了“快速启动，迅速成功，长远发展”的战略思路。成长最快的苏州Office，从跟当地合伙人正式沟通到确认合作并租下办公室，只用了3天时间，而且，在3个月的时间里，从1人到6人，单月业绩从0到50万。这些实践，初步印证了基于坚实后台能力的“虚拟中台”对“群岛型”猎头组织而言，是敏捷的可行之道。
在下篇文章中，我们将进一步探讨以下几个问题：
为什么“整体打通”是猎头公司中后台支持系统最合适的组织方式？
如何设计中后台支持系统人员的“职业发展通路”？
如何发挥好中后台在“基石连接，文化传承与信任复制”上的作用，构建更有生命力的“自组织”系统。
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Charles陈勇鼓励一下？
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