毕业设计与社会实践（人力资源管理）·春兵团电大人力资源管理专科毕业大作业
1.工作分析的成果是：（）
单选题(1.0分)（难易度:中）
A.工作说明书B.工作分析报告C.工作评价D.工作说明书和工作分析报告正确答案：D答案解释：暂无
2.（）信息传播范围较广,招聘信息可以定时定向投放，发布后也可以管理，基本可以覆盖到全球。
单选题(1.0分)（难易度:中）
A.网络招聘B.现场招聘会C.职业介绍机构D.猎头公司正确答案：A答案解释：暂无
3.（）是指面试过程以及问题都经过精心设计，每个求职者都要面对基本相同的面试环境。
单选题(1.0分)（难易度:中）
A.半结构化面试B.B.非结构化面试C.结构化面试D.面试正确答案：C答案解释：暂无
4.招聘成本分为招聘总成本和（）。
单选题(1.0分)（难易度:中）
A.选拔费用B.工作流动费用C.招聘单位成本D.安家费用正确答案：C答案解释：暂无
5.员工培训的（）是员工培训系统中的最后环节。
单选题(1.0分)（难易度:中）
A.实施B.反馈C.确定培训形式D.安排课程计划正确答案：B答案解释：暂无
6.（）最早由英特尔公司提出并加以实施，它是一种较为全面的绩效考核方法。
单选题(1.0分)（难易度:中）
A.度绩效反馈B.目标管理MBOC.关键绩效指标KPID.平衡积分卡BSC正确答案：A答案解释：暂无
7.招聘方法的成效评估主要评估招聘方法的（）。
单选题(1.0分)（难易度:中）
A.信度B.效度C.结构效度D.信度和效度正确答案：D答案解释：暂无
8.劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过（）个月。试用期包含在劳动合同期限内。
单选题(1.0分)（难易度:中）
A.2B.3C.5D.6正确答案：D答案解释：暂无
9.目标管理是美国著名的企业管理专家（）提出的一种管理制度,为协调组织目标与个人目标的矛盾做了非常有益的探索。
单选题(1.0分)（难易度:中）
A.舒伯B.德鲁克C.施恩D.以上都不是正确答案：B答案解释：暂无
10.职工发生工伤，经治疗伤情相对稳定后存在残疾，影响劳动能力的，应当进行（）。
单选题(1.0分)（难易度:中）
A.劳动能力鉴定B.工伤认定C.休假D.长期病假正确答案：A答案解释：暂无
11.依据个体的经验判断，把所有待评价的职务依序排列，由此确定每种工作的价值的方法是()。
单选题(1.0分)（难易度:中）
A.因素分解法 B.因素比较法C.经验排序法 D.因素评分法正确答案：C答案解释：暂无
12.招聘中运用评价中心技术频率最高的是()。
单选题(1.0分)（难易度:中）
A.管理游戏B.公文处理 C.案例分析正确答案：B答案解释：暂无
13.“人尽其才，才尽其用”主要表现了职务分析哪一方面的内容?()
单选题(1.0分)（难易度:中）
A.组织结构的设计 B.人力资源规划的制定C.人员的选拔与使用 D.培训计划的制定正确答案：C答案解释：暂无
14.基本工资的计量形式有()。
单选题(1.0分)（难易度:中）
A.基本工资和辅助工资 B.计时工资和计件工资C.岗位工资和技能工资 D.定额工资和提成工资正确答案：B答案解释：暂无
15.下列特点的组织和工种哪个适宜采取岗位工资制?()
单选题(1.0分)（难易度:中）
A.同一岗位技能要求差别大B.生产专业化、自动化程度低C.同一岗位技能要求差别小D.不同岗位之间劳动差别小正确答案：C答案解释：暂无
16.由若干个工资部分组合而成的工资形式称()。
单选题(1.0分)（难易度:中）
A.绩效工资制B.岗位工资制C.技能工资制D.结构工资制正确答案：D答案解释：暂无
17.我国的社会保险制度体系主要包括()、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等内容。
单选题(1.0分)（难易度:中）
A.养老保险B.就业保险C.生活保障正确答案：A答案解释：暂无
18.以“任务管理”为主要内容的泰勒的“科学管理原理”，是在哪种人性假设基础上提出来的?（）
单选题(1.0分)（难易度:中）
A.经济人B.社会人 C.自我实现人D.复杂人正确答案：A答案解释：暂无
19.中国劳动安全卫生工作的基本原则是：(1)安全第一，预防为主；(2)保护员工在劳动过程中的安全与健康；(3)()。
单选题(1.0分)（难易度:中）
A.只管安全不管生产B.管生产必须管安全C.只管生产不管安全D.安全必须靠员工自己管正确答案：B答案解释：暂无
20.对职工在特殊劳动环境下工作所给予的附加薪酬是（）
单选题(1.0分)（难易度:中）
A.奖金B.补贴C.津贴D.职工福利正确答案：C答案解释：暂无
21.用于人力资源需求的预测方法有（）
多选题(2.0分)（难易度:中）
A.管理人员判断法B.经验预测C.德尔菲法D.技能清单法正确答案：ABC答案解释：暂无
22.员工招聘内部影响因素有（）。
多选题(2.0分)（难易度:中）
A.企业的经营战略B.企业用人政策C.企业招聘预算D.求职者求职动机正确答案：ABC答案解释：暂无
23.合理的职业生涯规划的SMART原则包括（）。
多选题(2.0分)（难易度:中）
A.特定B.可衡量C.现实D.规定时间表正确答案：ABCD答案解释：暂无
24.下列属于直接薪酬的有（）
多选题(2.0分)（难易度:中）
A.基本薪酬B.绩效薪酬C.激励薪酬D.递延薪酬正确答案：ABCD答案解释：暂无
25.企业员工奖励方式包括（）
多选题(2.0分)（难易度:中）
A.全勤奖金B.收益分享C.利润分享D.员工持股计划E.绩效评核奖金正确答案：BCD答案解释：暂无
26.赫兹伯格认为可以对员工产生影响的因素主要有（）
多选题(2.0分)（难易度:中）
A.公平因素B.保健因素C.效率因素D.激励因素E.尊重因素正确答案：BD答案解释：暂无
27.影响绩效的主要因素包括（）
多选题(2.0分)（难易度:中）
A.激励B.技能C.环境D.机会正确答案：ABCD答案解释：暂无
28.绩效评估者主体包括（）
多选题(2.0分)（难易度:中）
A.直接上级评估B.自我评估C.下属评估D.同事评估E..客户评估正确答案：ABCDE答案解释：暂无
29.当招聘需求为负值时，可以采用（）对策。
多选题(2.0分)（难易度:中）
A.招聘冻结B.提前退休C.增加无薪假期D.裁员E.转包正确答案：ABCD答案解释：暂无
30.工作分析的内容主要包括（）
多选题(2.0分)（难易度:中）
A.工作标识B.工作描述C.工作环境D.任职资格E.其他相关信息正确答案：ABCDE答案解释：暂无
31.招聘与录用（共计10分）A公司因生产和业务的需要，计划招聘中级技术和管理人员50人，其中包括班组长10人、机械维修技工20人、储备干部10人。人力资源部在当地的主流报纸上登载了招聘广告，一星期后受到了45份求职申请。由于公司正赶上生产旺季，董事会和总经理都要求人力资源部在规定的时间内完成招聘任务。人力资源部急忙组织面试，最后的招聘结果是：招聘了7名班组长、18名技工，20名储备干部。面试结束的第二天，人力资源到当地的人才市场招到3名班组长和2名技工。新员工上岗后两周内就有5名技工离职、3名班组长离职和9名储备干部离职。1．请你评估这次招聘活动。2．如果你是该公司人力资源部经理，你应该如何组织这次招聘活动。
简答题(10.0分)（难易度:中）
l答1：1.数量评话。本次招聘没有完成任务。是一次糟糕的招聘。据题念得：录用比=录周人数/应聘人数=45/45=%招聘完成率=朵用人数/计划招聘人数-45/50=90%应聘比=应聘人数计划招聘人数-45/50=90%从上述评估数据可以对这次招聘作出如下分析和评估；1)本次招聘的应聘比为90%，表示应聘人数不足计划招聘人数，说明招聘方法和菜过单一，不足以吸引超过计划招聘人数的应聘者。开始，就阻碍了招聘任务的完成和达成招聘威量。2)本次相聘的完成率为90%，表示任务没有完成。3)本次招聘的录用比为%，表示在上级和生产任务的压力下，人力资源都来者不柜，全部录川。这种招聘根本无法保证招聘质量，新物人员的知识，技能，素质无法满足图位的需要，无法实现人力资源的幕优配置，也为新聘人员离职和公司r效低下埋下了状笔。Ⅱ.质量评估，本次招聘的录用比和应聘比也证明了本次招辆人好的素道和找被知识无法达到同位的筒要新聘人员离职原因之一，有可能就是技能素质无扶适应岗位需要。无法担当工作融查III.信度与效度的评估。虽然，本室未提及选择方法。但是我们仍可以从%的条同比可以推则到本次招聘所采取的选择方法的信度和饮度是非常差的，IV.成本-效益评估，本案未涉及。
32.工作分析案例（共计15分）A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。首先，她们开始寻找进行职位分析的工具和技术。在阅读国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从中选取了一份职位分析问卷来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。据反映，问卷在下放到各部门后却一直搁置在各部门经理手中，而没有下发下去。很多部门是直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都是没有时间仔细思考，草草填完了事。还有很多人在外地出差或者任务缠身，自己无法填写而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的一个反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的治理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在问卷回答时只能凭借自己个人的理解来填写，无法把握填写的规范和标准。一个星期后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没收上来。辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着访谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其它部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑到一块，实在不轻易。因此，两个星期过去了，只访谈了两个部门经理。人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈人在发牢骚，指责公司的治理问题，抱怨自己的待遇不公等，而在分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言它，似乎对人力资源部的这次访谈不太信任。访谈结束后，访谈人都反映对该职位的熟悉还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入下一个阶段—撰写职位说明书。可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集的一些信息来撰写职位说明书。在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确;另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验。因此，写起来都觉得很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判定，最后成稿。最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到各个部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的治理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾，完全不符合实际情况。于是，人力资源部与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来是想通过会议来说服个部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各个部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对其他部门所提出的很多问题也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写和修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上没什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些治理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。问题：1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？2、在职位分析的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些方面的问题？3、该公司所采用的职位分析工具和方法，主要存在着哪些问题？4、如果你是人力资源部新任的主管，让你重新负责该公司的职位分析，你要如何去开展？
简答题(15.0分)（难易度:中）
答：1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？
l这样的决定是正确的。分析：(1)职位分析又称工作分析。工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果可以提供与工作有关的信息，包括该工作的任务、性质及对任职者的要求等，对于组织者而言，工作分析这一系列过程是人力资源开发、管理中不可缺少的重要程序。(2)工作分析的作用：①工作分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。作分为员工的考评、晋升提供了依据。②工作分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。③工作分析是制定有效的人力资源固话、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。④工作分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评会又是键立。健全企业单位薪酬制度的重要步理。5工作分析的直接产物又工作说明书和岗位规范。员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用。明骑自己工作的性质、任务、职责、权恩和职务晋升路线，有利于悉工制定自己的职业发展规划。(3)当一个企业发展到一定时期，随着外部环境的变化和公司规模的扩大，进行一定的管理变革往往是必然的。人力资源是企业中最重要的竞源，企业管理改革势必要对企业原有的人力资源体系进行变革，問最好的切入点给恰就是工作分析。由于企业进行管理变革，部门职能变更与岗位职责改变更是必然的，这样即使原来进行过工作分析，其结论也很难适应现在企业的状况。因此，在企业变革的过程中，人力资源部门必须话时推行工作分析，配合并推进企业变革的顺利进行。(4)因当地的经济的发展，A公司有了飞速的发展，逐步发展为一家中型房地产开发公司。但是，公司因为自身的发展而使得原有组织结构不适应当前公司的具体情况，公司内部矛盾重重，各部门、职位之间的职责与权眼界定不清楚，导致组织内部出现混乱局面。在招聘方面，部门招聘标准不清楚，在人员配置上不能做到人岗匹配，不能充分有效的利用公司的人力资源。在晋升上，没有适合的晋升标准，私入感情成了晋升的决定性因素，严重挫伤员工的工作积极性。缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，致使公司人才流失。种种情形表明，这些问题的症结在于公司内部各部门、各职务缺乏合适、准确的岗位规范和工作说明书，所以进行一次有效工作分析势在必行。
l答：2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着感些问题？
l公司存在的问题：(1)在准备阶段没有对公司内部员工进行关于此次工作分析的目的、实施过程、作用等相关信息的有效充分的沟通，这使得在实施工作分析时没有得到高层领导的支持，公司很多员工不了解工作分析的重要性，使得在进行工作分析时不能积极有效地配合。(2)没有专业人员领导策划，没有组织人力资源部门的人员进行学习，缺少专门团队工作。人力资源部门在实施工作分析前没有制定一套完整的方案，导致实施过程混乱没有条理。在进行工作分析时，人力资源部门的多数员工不够专业，甚至连访谈都不能做好。(3)在调查进行当中，没有有效地跟进督促各部门完成问卷，没有对问卷做详细的解释和描述，缺乏对各部门问卷填写的支持。这使得问卷回收率下降，信息收集不全面真实。(4)在访谈过程中，进行访谈的人员没有进行专业的培训，无法掌握有效地访谈技巧，在访谈中控制访谈进度。(5)在没有获得充分的职位信息开始职位说明书的报写时错误的，这样撰写出来的工作说明书也是不切合实际的。(6)人力资源部门对公司内部其他的部门不了解，这使得后续跟进工作增加了一定的难度。工作分析是个系统工程，一次完整工作分析一般包括六个阶段：(1)前期准备阶段明确工作分析的主要目的；组建项目组；对有关工作人员进行必要的工作方法培训。(2)方案设计阶段确定工作分析的目标和侧重点；制订总体实施方案；收集和分析有关的背景资料；确定所欲收集的信息和选择收集信息的方法。(3)实施调查阶段与参与工作分析的有关人员进行沟通；制订具体的实施操作计划；实际收集和分析工作信息。(4)系统分析阶段对调查收集的整个工作的特征与任职人的特征的信息进行确认并认真分析。(5)完成阶段对收集到的信息整理加工形成析工作说明书(工作描述\工作规范\组织机构图)(6)后续跟进阶段将工作分析成果与相关人力资源管理的其他职能环节接轨，听取各方面意见，随时准备对相应内容进行必要调整。
l答：3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？公司存在的问题：(1)在收集职位信息工具的选择上，A公司没有根据实际情况设计适合本公司的调查问卷，而是在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具，这使得问卷不符合公司的实际情况，无法收集到完整有效地信息。(2)该公司在选取工作分析方法上没有进行认真考虑分析就确定主要以调查法进行职位信息的收集。常用的工作分析方法有观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法、关键事件法等。对于不同部门职位应该要针对其具体情况选择适合的工作分析方法。(3)人力资源部门在选取一些职位进行访谈时，只对部门经理进行访谈这是不够的，还应该选取各部门具有代表性的员工进行访谈，以了解更多更实际的信息。访谈法对工作分析人员要求较高，要有较强的沟通能力和访谈技巧。而案例中人力资源部门的工作人员明显缺乏专业性。
l答：4.如果你是人力资源部新任的主管，让你重新负责该公司的职位分析，你要如何去开展？(1)观察法观察法是工作分析人员在工作现场，根据观察提纲观察员工的工作过程.行为、内容、工具、环境等，用文字或图表的形式记录，并分析、总结的方法。观察法适用于工作相对稳定，即在一段时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化；工作程序比较简单，标准化程度高，周期短的体力劳动为主的工作。观察法的优点是：通过观察能够较全面地了解工作的要求。但是，观察法不适用于脑力劳动为主的工作及处理紧急情况的间歌性工作，并且一些员工对被观察有抵触心理，可能使观察收集的信息失真。另外，观察法无法全面收集对任职资格的要求。(2)问卷调查法问卷调查法是工作分析中最为常用的一种方法。工作分析人员通过精心设计的问卷获取有关职位的工作内容、工作特征、任职资格等信息。问卷调查法多用于规模较大、职位设置繁杂的组织。问卷调查法的优点是：节省时间；调查范围广，适合于多种用途的工作分析；被调查样本量大，可以同时对大量员工进行调查；并且，问卷调查法的结果还可以数量化，运用计算机处理数据。但是，问卷调查法的质量易受问卷设计合理性的影响，所以，问卷设计的成本比较高；被调查者的诚意、文化程度、兴趣等因素也在很大程度上影响着调查的质量，为了使被调查者理解问卷的问题，经常需要工作分析人员亲自解释、说明，影响工作效率。(3)访谈法访谈法即面谈法，是指工作分析人员对某一职务或职位面对面地询问任职者、主管或专家等人对工作的看法和意见。这是一种应用最为广泛的工作分析方法。访谈法有助于较详细地了解任职者的工作态度、工作动机等深层次内容；访谈法的运用面较广，它使工作分析人员能够简单而迅速地收集多方面的信息并了解到在观察法中不易发现的情况或问题；访谈法提供了工作分析人员与组织内员工的沟通交流机会，有助于增加员工对工作分析工作的理解。但是，访谈法也存在着不足：访谈法对工作分析人员要求较高，要有较强的沟通能力和访谈技巧；访谈比较花费时间，工作成本较高；受访谈对象主观情绪影响较大，所收集信息容易失真。(4)工作日志法工作日志法也称为工作写实法,由任职者按照时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，经工作分析人员归纳、分析，达到工作分析的目的。工作日志法的信息可靠性高，所需费用较少，适于分析高水平、复杂的工作。但是，这种方法会造成工作分析人员注意了工作的过程而忽视了工作的结果；这种方法要求任职者对工作十分清楚并且填写工作日志的态度认真。工作日志法只适合那些循环周期短、工作状态稳定的工作，所以使用的范围较小。(5)关键事件法关键事件法是指在劳动过程中，对岗位工作造成较大影响(如任务完成与否、产量增加或减少等)的事件。通过对本岗位或与本岗位有关的员工的劳动过程中的各类行为充分记录，获取足够信息以后，归纳岗位的特征以及对员工的要求。关键事件法能比较清楚地揭示工作的动态性质。但是，它的调查费时、过程长、只有关键事件达到一定数量才能满足需要。
33.绩效管理案例（共计10分）A是K公司的员工，大学毕业后加入K公司，从普通员工到高级销售经理。K公司在年初制定销售计划，较上年初提高将近%。同时改变绩效考核办法，由原来的按季度改为月考核，并且实行了负激励，尽管员工的反对声音很大，但新办法还是开始实验。然而，季度后，公司业绩渐离目标甚远，员工的绩效奖金大幅度减少。A认为是K公司制定计划不切实际，考核目标太高，无法完成。而公司认为员工干劲不足，在数次沟通无效后。A愤然离职，并带走部分同事和资料。1、K公司的绩效管理出现了哪些问题？为什么？2、提总改革建议给K公司。
简答题(10.0分)（难易度:中）
l答“1、K公司的绩效管理出现了哪些问题？为什么？脱离现实，制定目标的时候没有咨询员工意见，绩效目标是全体员工共同认可的才可以。如果是宏观经济原因，应该参考在内，对绩效目标做适当调整。负激励最不可取，员工没有安全感。应该设置较低的基本工资，有较高的按业绩占比的浮动奖励。与员工沟通不够，不能够以人为本。答：2、提总改革建议给K公司。改革绩效考核机制，主要以上几点要改进。下面，我们来探讨下中国企业绩效管理中存在的几个误区：一、绩效考核=绩效管理？杰克。韦尔奇在谈到绩效管理时说，绩效管理体制实施成功的企业不超过10%.这种说法也验证在中国企业身上，企业管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为一个系统，而是简单地理解为考核评估，认为考核评估了就是绩效管理。
34.薪酬管理案例（共计15分）YT公司是一家大型的电子企业。年，该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度。一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。请根据案例回答以下问题：YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？您对完善YT公司薪酬体系有何建议？
简答题(15.0分)（难易度:中）
l答：（1）YT公司薪酬体系的优势：①YT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。②YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理。③YT公司将每类岗位细分为10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可见YT公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。④YT公司的薪酬体系重点突出，便重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。⑤YT公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬差距，有利于企业效益的增长。⑥YT公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。
答：（2）对YT公司的薪酬体系的建议：YT公司的薪酬制度虽然有很多的优势，但要保证其有效的运行，还需要做到以下几点：①掌握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。②不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平合理。③在贯彻薪酬制度的过程中遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达，下情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度。④注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制，期权和股权计划等。
35.员工培训（共计10分）南方电器公司成立于年，在过去的10年中，由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为多万元的大型电器公司。但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需要。于是，公司总经理王明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚接触。问题：王明应当怎样指导张萍做这个计划？
简答题(10.0分)（难易度:中）
l答：(1)调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。(2)课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。(3)了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。(4)确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。(5)设计培训评估工具。
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