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今天的内容，我们继续来聊一聊猎头行业的商业模式以及经营模式。对于猎头行业商业模式的探索，可以带我们从本质上去了解整个猎头行业。
对于许多猎头顾问来讲，他们只知道BD、联系候选人，但是，他们不知道猎头公司背后的商业模式是怎样的，也不知道如何去经营一家猎头公司，而资深猎头一定会探究这些在猎头公司背后隐藏的逻辑，只有深入了解才能在猎头这条路上走的更远。今天的内容我们就来发现隐藏在猎头这个行业背后的那些事儿。
什么是商业模式？通俗地说，商业模式就是一群或一组利益相关方的持续交易，即大家都投入各自的资源和能力，并共同创造价值的方式。我们将大家共同创造的价值称之为交易价值。
因为交易是有成本的，所以，交易价值-交易成本=价值空间。进而，价值空间-交易内容（包括原料、半成品、服务、信息等等货币成本）=价值增值。
因此，价值增值实际上是各个利益相关方在交易过程当中产生的剩余。那么，焦点企业对自己剩余的贴现就是焦点企业的企业价值。这就是我们对商业模式的理解。
不管怎么去理解，它实际上都是由一个一个的利益相关者通过交易来形成的一张网络。而我们今天要讲的并不是猎头行业完整的商业模式，我们今天的内容主要是要用最直观和通俗易懂的方式将商业模式展示出来。
1KA（大客户模式）
这是最传统的猎头模式，也是大部分猎头公司采用的模式。这种模式的核心是以客户为中心，组建团队，消化掉客户的所有职位，无论这些职位是哪个职能部门的。
这种模式的逻辑是：先开发客户，拿到客户的职位需求，根据职位需求寻找候选人，是从客户端开始到找到候选人结束的线性流程。
KA模式的好处是客户开发压力不大，有几个客户就足够一个团队运转的。在房地产行业，最声名赫赫的是几家只做一家客户，做到几千万的猎头公司，真是将KA模式做到极致。在互联网行业，也有几家猎头公司在阿里巴巴一家公司做到上千万的。虽然是屈指可数的几个案例，但是也能看到KA模式的端倪，就是组建团队，努力完成客户的所有招聘需求。
KA模式的第二个好处是客户稳定，如果能够在一家客户上不断成单，客户对猎头公司是有依赖性的，说到底，无论哪个人事都不希望有无法管理的无数供应商。完成的职位多了，交往就密切，就能展开更加深入的合作，形成良性循环。
KA模式的问题在于客户所提供的岗位五花八门，总有一些岗位是不熟悉甚至是从来没有接触过的，需要从0开始找人，往往这些岗位的人不太好找，不仅要花费很长时间，很可能一无所获，顾问是否有意愿或者有能力投入是个问题。
KA模式的第二个弱点是没有形成闭环，顾问在找人的过程中，总有一些很优秀的候选人，但是客户用不上的，这些人选没有其他去处，沉淀在顾问的电脑上，无法转化为顾问的生产力。
KA模式下很多顾问都不会BD，因为只要做好几家客户就有足够的业务量了。有些猎头公司老板认为客户是最重要的资源，就源自于KA模式思维方式。甚至有些猎头公司老板为了防止顾问流动带走客户，不光光不让顾问做客户开发，甚至于不让顾问接触客户，顾问的客户开发和客户管理能力得不到培养和发展。
KA模式对数据库的依赖性是比较强的，但是，认为有庞大的数据库就能做好猎头，那又是走向另外一个极端了。
2PS模式
（ProactiveSpecialization主动专注）
这种模式是英国的猎头公司最喜欢采用的模式，MichaelPage将这种模式发挥到淋漓尽致，但是，中国猎头市场开始了解到这种模式，是RobertWalters在中国大力发展的时候，因为MichaelPage虽然对这种模式运用娴熟，但是MP一般只招没有猎头经验的新人自己培养，跟其他猎头公司交往并不多，但是RW喜欢从其他猎头公司招聘有经验的顾问，自然引起了行业
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