北京年6月22日/美通社/--一个人在岗位上做得好不好，其标准就是胜任力。胜任力，是区分优秀者和普通人最明显的深层次特征。胜任力，从字面理解是能够做好这个工作的能力。一般而言，胜任力包括三个部分：通用胜任力，即职业素养；核心胜任力，即价值观；专业胜任力，即专业能力。年6月10日，创业酵母创始人、酵母咨询创始人、知名组织创新专家、前阿里巴巴集团组织发展专家张丽俊老师在“创业酵母-组织创新大课”专栏中，结合胜任力模型在招聘中的场景化运用从三个不同方面对“胜任力”做了详细剖析。
创业酵母-组织创新大课
一、胜任力之一：职业素养
首先，我们要明确一点：不同岗位、不同级别的人，对于职业素养的要求是不同的。有些人在销售方面很厉害，或许能做到全国Top的位置，但是他却是做不了CEO的。因为一个CEO的职业素养和一个销售的职业素养是完全不一样的。在创业酵母，跟我汇报的每个人都是我自己招的。因为我知道我要什么，我了解什么样的人跟我很搭，而这些人进来之后的成绩，也在一定程度上决定了公司今后的发展。
为什么合伙人老板一定要亲自招聘呢？是因为这些人都要通过使命、愿景、梦想驱动的，你没有这种激情感染人家，你光靠薪酬，是没有人理你的。
那么，合伙人需要具备什么样的职业素养呢？
1.共同愿景
合伙人不是靠忽悠过来的人，必须是志同道合的人。你觉得做这个事情很有价值，他也觉得你做的这个事情很有意义，这就是共同愿景。
2.能力互补
一个公司要有人懂产品，有人懂技术，有人懂销售，有人懂市场。如果你是一个技术背景的人，最好搭一个商业化的合伙人，这样做出来的产品能卖得掉。但如果你是一个销售出来的人，最好搭一个有产品思维，有技术思维的人，能够从产品品质方向考虑问题。为什么很多人创业失败，就是因为他找来的人都跟他是一个能力模型的，这样公司肯定搞不好。那些和你能力互补的人，才最有价值。
3.信任和包容
信任是一种选择，你得先选择去相信别人。如果你先选择相信他，他有问题是会暴露的，你有机会帮他改进、辅导，在这种情况下，成功概率就高了。如果你没有先选择相信，这个合伙人你就不要招进来，你每天盯着他、防着他，对方也会很痛苦，也呆不久。
另外，合伙人之间都是有脾气的，很多时候你要包容，尤其是公司特别小的时候，尽量不要有太大争执、争吵。但是，当公司越来越大的时候，这种争吵就不可避免了。因为在这个阶段，做正确的事情才是最重要的，而不是顾忌到个人的情绪。但是吵架要有一个原则，不能伤感情，要就事论事。
招聘高管，其职业素养和合伙人是完全不一样的，主要看三点：一是胸怀格局，二是战略眼光，三是超越伯乐。而管理层，招聘时也要看三点：根红苗正；业务管理体系；管理团队能力。
二、胜任力之二：价值观
核心胜任力与价值观相连接。一个人是否优秀，你还要看到这个人底层的价值观，即冰山下面的东西。
为什么很多公司经常会留不住一个人？不是因为这个人工作能力的问题，而是底层价值观的匹配度。公司的核心文化和这个人的底层价值观是否一致，这个人的底层信仰是什么，他认为什么是对、什么是错。只有三观一致，你们才能走得远。
酵母就曾走过这样的弯路。年的时候，随着公司业务拓展，我从其他的猎头公司挖到三个明星员工，同时又招了三个非常厉害的人，组建了一支由我亲自带领的六人团队。
我每天早上带他们演练，分析公司商业模式优点和缺点，梳理人才结构。我每天早上做一遍，他们学得非常快，六个月以后就能跟老板画出整张组织结构图了。那年我们六个人的团队创造了全国最顶尖的业绩，每个人一年做到几百万。
但到了年底的时候，我们很痛心地让这顶尖的六个人离开了。
为什么呢？因为我发现他们的核心价值观与我们不一样。我们创办这家公司的目的是为了帮助企业家，我们公司的使命叫做陪伴和成就未来新商业领袖。但他们最关心的不是陪伴和成就。他们最关心的事只有一件：老板，今年能不能口袋里再给我多放80万？当时我跟俞头特别痛苦，但最终还是开掉了他们。因为我们创业的初心，就是想帮别人，成就别人。
那么，在招聘中，一个人的价值观如何判定呢？主要看两点：
第一，看他是否与企业的文化味道相同。跟公司的文化合不来，他每天都很难受的，他待着不舒服，迟早会走的。
第二，看他与老板性格是否合拍。招进来的人要特别
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