#咨询式猎头#案例分析已经来到第三期，前两期我们分别给大家分享了猎头“职位采访”和“人才寻访”的故事。
今天我们一起来聊的是关于猎头为上市公司招聘高管，结果半年毫无收获案例。你以为的“天降大单”，要是在做单过程中不注意这些细节，也分分钟会变成“天降大坑”下面就跟着我们一起来复盘案例吧!
客户是一家最近上市的民营企业，上市之后，手里有钱了，老板就蠢蠢欲动想要去做人才升级。
老板一方面的想法是，高管组成里有一批是跟着老板一起创业打拼的元老，专业背景上不够硬，找到更专业的人才，能够让企业进入下一次快速增长的通道。另一方面，老板也考虑上市之后给高管兑现了很多收益，高管们都步入千万、甚至过亿身家的行列，那他们是否还能持续高投入工作、是否能持续创业精神，老板有他自己的顾虑。
所以，企业老板想到最直接的方式：到行业里边找个专业的公司，把里边的高管挖过来，然后替换掉企业的元老级员工。
看到这里，大家是不是认为，当猎头接到这个需求之后，那就对标找头部公司的人应该就没问题了？
案例里的猎头也是这样做的，接到大单，而且不止开一个职位，整个小组的人都干劲十足，积极推进。但就这样干了大半年，整个项目就流产了，一单都没有出。问题出在哪里？
从猎头的角度出发，想着说我把市场上的人招进来，有个高端职位公司要去招这样的人。从企业的角度出发，公司上市要继续扩张，所以需要更专业人才，似乎两端是匹配的，逻辑是通的。
但猎头在接这个职位的时候，没有跟企业做特别详细的沟通，这里的沟通不仅是职位需求，还有一些更深层次的问题：
“如果我找到这些人，那么这些人是过来之后跟元老要共处一段时间吗？”
到底是元老坐在一号位上，新招的人坐在副手位上做一段时间，等新招的人逐步了解公司业务以后，把元老逐渐的替换掉；还是说在元老下面找人，比如说老远是管整个大营销的，现在要开拓toc新市场，那去找一个专业的toc的人才放到元老下面，让他先把这个专业模块做起来，然后未来再考虑等新招的人管理能力提升、集团业务理解更深之后，就把这个人提起来替换元老。
这是完全不一样的两种情况，当你没有去做这种假设性场景的采访和询问的时候，其实你不知道这个组织打算如何消化你从外部引进的高端人才，没有从组织的未来承载这些人才的角度去理解这件事情，也没有提出相关的问题，HR肯定也没有机会回答你相关的问题，甚至可能HR也没有思考这些问题，所以无论是客户还是猎头，对于整个的人才引进这件事情是模糊的，是没有经过深度思考和细致探讨的。
遇到这种没经过深入思考和讨论的需求，很容易出现的情况就是——猎头推了一堆的人，都会有各式各样的原因不合适，结果就是白忙活。
更有甚者，就像文中提到的案例中的猎头，最后企业经过详细的讨论后，发现现在的元老也不错，反而是从外边新招的优秀企业的人来到民企，也可能会有各种各样的问题，比如说人选原来的公司比较成熟，人选是专才很难做全才、企业目前的组织架构特点跟人选想要的空间不匹配、企业能够给到的offer跟人选想要的理想薪资不匹配等等。最后的结果，就是人才引进失败，整个项目的流产。
归根究底，问题出在猎头对整个的组织的发展不了解，也没有做深入细致的采访。在这个企业用人需求减少，但做单难度激增的时代，猎头再按照前几年“偏销售”的做单方式，成单的几率只会越来越低。
只有学会成为“懂业务”、“懂组织”、“懂人格”、“促成果”四种能力都具备的咨询式猎头，才有机会逆流而上，拥有优秀的产出。转载请注明：http://www.0431gb208.com/sjszyzl/7088.html
