猎头公司的分摊

本文作者

FrankYu仲望咨询董事长

从业务产出角度考察，猎头公司可以分为产出部门（Biller）和非产出部门。

一家猎头公司规模不大的时候，非业务部门尽量简化，或者采用外包，或者老板亲自兼任，尽量控制和压缩非业务成本。随着猎头公司规模的逐步扩大，猎头公司老板无法同时管好客户开发、人员招聘、财务和出纳，需要增加职能部门，非业务成本就产生了。猎头公司再进一步发展，就需要配备培训、IT、运营（有部分公司将此部门发展成为中台管理，会包括KnowledgeCenter、系统管理、效率管理等等，以期提升顾问单产）、行政和市场部门。如果开始做公司品牌建设，市场部门会产生市场推广费用，或者Seminar活动费用，这些活动所费不赀。到这个阶段，需要考虑非业务成本的分摊问题了。

非业务成本包括行政，财务，人事，IT，运营，市场以及企业管理人员等非产出部门的工资和社保、非业务人员的房租和物业费、非业务人员的办公开支、培训费用和差旅费用，以及市场活动费用。

目前在成规模的猎头公司中，采用比较多的是固定分摊，公司核算非业务成本，估算一个平均值，分摊到每位业务人员。这种分摊方式优点是简单明了，形成制度后大家遵照执行。缺点是分摊原则不透明，难以服众，也存在某种程度的不公平。一家猎头公司，非业务部门人员会有波动，市场投入会有起伏，每年的非业务成本会有变动。猎头行业是个依附性行业，随着经济形势的波动而起伏，而且往往振幅要远大于经济形势波动的振幅，经济形势良好，猎头公司形势就大好，经济形势一般，猎头公司形势就窘迫。

如果考虑到猎头行业的不稳定性，非业务成本分摊到业务人员的波动其实是相当大的，不按照实际支出，而采取固定分摊恐怕也不尽合理。相对比较合理的方式是每年核算精准的非业务费用，按照一定的规则分摊。分摊的方式有几种：

1.按照人头分摊将非业务成本按照业务人员数量平均分摊。这种方式分摊会产生一个问题，主要是城市或者区域的差异性，一二三线城市客观上人均单产差距比较大，这种方式对人均单产相对较小的二三线城市压力比较大。如果是国际性猎头公司，各个国家之间人均单产差距可能更大，会显得更加不公平。如果采用按照行业划分的猎头公司，分公司可以做全国的客户，人均单产会逐步趋于平衡，这个问题能逐步解决。2.按照业绩分摊将非业务成本按照业绩产出分摊。这种分摊方式会损害高产出团队，人均单产高的团队，按照产出分摊，会承担更大的分摊费用。3.按照工资分摊将非业务成本按照业务人员的工资比例分摊，这种方式可以解决以上两种分摊方式存在的问题。高绩效团队不会因为人均单产高而多承担，二三线城市因为相对比较低廉的工资成本，可以相应的减少分摊压力，每个团队的利润主要看各自的绩效（业绩和工资比）。

1.业务与非业务部门成本核算划分

如果非业务部门完全独立，有独立的办公室，成本核算相对比较简单，只要统计非业务部门的人员开支、房租和物业费用、办公费用和市场活动费用，能够很明确地核算非业务成本。但是，大部分猎头公司非业务部门和总部一起办公，成本无法单列，对核算造成一定的困难。在这种情况下，需要先界定业务部门和非业务部门，统计不同部门人数，将总部房租、物业费以及办公费用按照非业务部门人数比例划分成本。2.非业务部门建设的重要性

猎头公司都是从小做到大的，在公司规模比较小的时候，一般不会考虑到分摊这些细节，等到做到一定规模的时候，需要配置齐全的非业务部门，分摊就成为必须考虑的问题。第一次讨论这个问题的时候，习惯于没有分摊的业务部门会有比较大的反弹，也是情理之中的事。业务部门的理由一般是如下几个方面：招聘部门不给力，这些成本花得不值得；市场活动是公司的事，让业务部门分摊不合理；公司应该砍掉非盈利业务部门，他们无力承担分摊费用。但是，一家成建制的猎头公司是一个有机的系统，各个部门协调合作，才能让公司流畅的运作，才能保证公司可持续发展。事实上，一家猎头公司，如果不注重非业务部门的建设，是无法发展也无法做大的。良好的非业务部门，招聘可以帮助业务部门组建团队，提供优质的人力资源，加强团队市场竞争力；培训可以帮助业务部门将一名没有猎头经验的顾问，在最短的时间之内获得初步的猎头知识；强有力的市场部可以提升公司知名度和美誉度，帮助业务部门更加容易地获取客户，招聘到更加优秀的顾问；良好的系统可以帮助业务部门收集和整理候选人资源，提高业务效率。3.分摊比例问题不当家不知柴米贵。业务部门想当然地认为，非业务支出应该不会大到哪里去。事实上，成规模猎头公司非业务成本一般要达到业绩的15%到30%。当然，这个比例会根据非业务部门的规模和效率变动（分子），也会因不同年份的公司业绩状况而波动（分母）。

有些Leader在一家大公司做的时候，诟病公司的分摊成本，侵吞团队利润，想当然地认为，自己带团队出去单干，这些分摊成本都会是自己的利润。

有些新成立不久的公司，看起来利润率很高，往往是没有考虑到猎头老板亲自兼任财务人事IT，花费时间精力所隐含的隐性成本。

在公司成立初期，带走客户和团队成员，利润率确实会比较高，一两年之后，随着客户和团队成员的变动，需要投入时间精力人手重新组建团队开发客户的时候，非业务成本会逐渐显现出来，消耗公司利润。所以，往往是做了几年猎头老板，感觉无法突破心力憔悴的时候，才能感受到非业务部门的付出是多么有价值，才能感受到养活非业务部门是多么的昂贵。

作为猎头公司经营者，协调各部门工作，平衡各部门利益，是天然的职责。业务分摊是其中一环，需细细体察。