文/Charles陈勇
（FMC创始合伙人）
有的猎头公司客户拓展能力较强，交付能力不足；而有的猎头公司交付能力相对较强，BD能力相对不足；与此同时，猎头公司的专注方向也各自不同……猎头公司似乎天然存在着合作的基础与需求，互惠双赢，应该是件非常美好的事情。但这样自然、美好的事情，就我个人的观察而言，不是猎头行业的常态；相反，在大多数情况下，两个独立的猎头公司之间，其实很难建立起持续有效的合作关系。
原因很多，但归结起来只有一点：合作的综合成本太高了！基本分析如下：
两家猎头公司的老板，如果在资源上能够互补，彼此间能够信任，很自然能达成合作意向；但实际在业务上，往往是各自公司的业务团队来负责具体操作，团队之间想要达到彼此信任，配合默契，需要很长的时间来磨合；在合作过程中，负责客户的沟通一方，大体上不太乐意负责交付的一方接触客户，以避免客户知道自己只是中间环节，这样不但容易沟通不畅，增加做单难度，同时也不利于彼此之间的信任；即使双方克服困难，全力以赴，也很难保证做成单子，获得收益；对于这样相对松散的合作关系，第一次合作没有结果，再次合作的积极性就会极大地降低；即使双方的努力幸运地产生了结果，候选人也顺利辞职、入职，并从客户那里收到了款，其实离皆大欢喜的结局还有很长的距离——负责做单的一方，从接单、推人、面试、辞职、到岗、到款，可能忙了好几个月，急迫地期望早点分到钱，而负责BD跟客户签合同的一方，由于需要承担过保证期的责任，未必愿意在过保前把钱分出来，而且很多保证期往往要半年，甚或有退款条款……看来自然双赢的合作，却如此煎熬，因此，最后很多公司都会觉得还是独立自主，自力更生来得爽快！
猎头是个流程长，环节多，不确定性大的业务，真正持续有效的合作不仅仅是在客户资源与候选人资源上的互通有无，更多还需要在业务系统，公司品牌，财务机制，人员磨合等诸多维度上进行协同；而合作中的协同是有协同成本的，当综合成本高过产生的收益时，选择不合作，不是心胸狭隘，而是更为符合经济学常理的选择！由此推论，资源分享可以作为猎头公司之间合作的前期推力，但能成就持续高效的合作关系的关键，则更多取决于综合的协同成本是否足够低！
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