一家公司最主要的职位及其责、权分工、职位设置八大原则、关键职位设置方法分别如下：
一、主要职位（战略决策部门及职位请参看文章结束处内容）
1.董事长：对利润、竞争力、安全负责。
对于初创公司而言，董事长和总裁必须是一个人。此人就是公司的管理者、公司的领导者、公司的实际控制人。即使要分设，最好的方案是强董事长，弱总裁。
董事长实际上是董事长兼总裁，总裁实际上是负责执行的常务副总裁或者COO（首席运营官）。由董事长制定战略并且做执行中的重大决策，总裁负责落实执行。
如果一个初创公司还要把制定战略和执行战略分属两个人，那是不负责任的。
董事长和总裁分开的模式，适合创始人退出后的新老交替阶段，保证公司发展的稳定和组织文化的连贯性。
2.CEO，对利润兜底：
2.1打造营销平台
2.2组建销售团队
2.3业绩目标实现及提升
2.4人均业绩提升
2.5企业利润目标实现
2.6利润率提升
3.COO，对安全兜底：
3.1企业安全经营
3.2企业资源整合
3.3企业对外关系
3.4企业行政管理
3.5企业纪律管理
3.6企业审批管理
4.CTO，对竞争力兜底：
4.1技术团队打造
4.3技术组织管理
4.3技术产品研发及专利
4.4产品研发及商品化
4.5产品交付
4.6专家营销及路演营销
5.财务部负责人，对投资回报兜底：
5.1账务核算及报表
5.2企业税务报表管理
5.3企业税务筹划
5.4企业现金安全及现金管理
5.5财务经营分析
5.6企业预算管理
6.审计负责人，对制度落地兜底：
6.1财务审计
6.2纪律制度审计
6.3公司经营流程审计
6.4机制执行及定价执行审计
6.5战略方向及文化方向审计
6.6资质及经营内容审计
7.人力资源负责人，对人力效率提升兜底：
7.1企业人员规划及招聘实现
7.2企业劳务及员工关系管理
7.3企业培训规划及实施
7.4企业核算及效益薪酬管理
7.5人力资源效率管理
7.6目标管理及绩效考核
8.独立营销团队/公司负责人，对业绩兜底：
8.1独立公司经营流程落地
8.2产品营销
8.3营销团队打造及编制实现
8.4前中后端产品销售效率提升
8.5业绩实现及利润实现
8.6销售公司安全管理
9.独立产品团队/公司负责人，对产品行业排名兜底：
9.1管理团队建立
9.2产品研发及前中后端产品链打造
9.3协助销售机构开展营销并成交
9.4产品交付及客户服务
9.5产品优化及产品效率实施
9.6安全管理
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二、企业关键权力分配
1.股东会
1.1期权及股权改革权
1.2公司注销权
2.董事长
2.1团队战略决策会议招募权
2.2战略决策权
2.3企业机制建设及颁布权
2.4企业机制复盘权
2.5目标分配权
2.6资金调动权
2.7投资决策权
3.财务部/中心
3.1财务核算权
3.2账务公开权
4.审计部：财务审计权
5.CEO
5.1策划活动管理权
5.2库存产品处理权
5.3销售定价权
5.4销售活动管理权
5.5广告权
5.6公司增加经营内容权
6.CTO
6.1产品供应权
6.2产品退出权
6.3产品立项权
6.4产品交付权
7.COO
7.1公关事务处理权
7.2猎头决策权
7.3事业部立项决策权
7.4劳务及风险处理权
8.销售团队/公司总经理/负责人
8.1销售团队管理权
8.2销售团队组建权
8.3销售团队薪酬分配权
8.4销售员工离职权
8.5销售促销权
9.产品中心/公司
9.1生产管理权
9.2新产品生产管理权
编辑搜图三、职位设置八大原则
1.因事设岗原则2.整分合原则3.最少职位数原则4.系统化原则5.动静结合原则6.适当管理宽度原则7.一般性原则8.客户导向原则
四、职位设置方法
1.组织分析法
愿景+使命=组织结构=业务流程=主要职能分析=部门使命=关键职能分解=工作职位
2.职责分析法
2.1部门关键业务+关键职责分析=关键岗位
2.2企业到底需要什么样的人才？大致分为：
2.2.1能帮企业提升业绩的人才。
2.2.2能帮企业进行产品升级及技术升级的人才。
2.2.3能帮企业进行规范化管理的人才。
2.2.4能帮企业进行资本或资产运作的人才。
2.2.5引领企业国际化的人才。
3.流程分析法
投入+过程+结果=流程分析=关键成功因素
3.1列出公司的业务流程（关键里程碑）。
3.2根据公司的流程，设置完成关键里程碑流程的关联部门。
3.3设置组织架构内部的平衡与监督关系。
3.3.1董事会与监事会3.3.2总经理与财务部3.3.3销售部与客服部3.3.4生产部与技术部3.3.5生产部与质检部3.3.6财务部与仓储部
3.4根据公司的业务发展需要，进行部门归类并设定组织类型，即选择部门制/中心制/事业部制/分子公司制或控股公司制。
3.5根据业务量和管理幅度设定人员和岗位。
3.6结合行业特性进行完善。
例如，采购部门的组织架构设计可行性方案：
3.6.1可以与仓储、物流，一起划归保障部管辖，之后，保障部与生产部（下辖各生产车间）、技术部（下辖设计/研发、质检）一起划归生产中心、CTO管辖。
3.6.2可以独立于产品中心，生产中心之外，成立单独的采购中心，管辖供应商开发部（可设多个）、商品供应部。
3.6.3可将采购部、策划部、交付部、客服部一起组建产品中心。
4.标杆分析法
选取成功标杆=对标分析
编辑搜图五、董事会战略机构
包含董事会、监事会、战略发展委员会、薪酬考核委员会、审计中心、财务中心。
董事长管理4～8个人，分为直接管理（包含了各战略组织负责人、总裁和副总裁、财务、独立机构负责人）和间接管理（企业的人力资源中心、新研发的项目部与实验室、其他战略机构）。
1.董事会
1.1董事会成员：根据股东代表的选举组成。
1.2角色
1.2.1董事1.2.2辅助董事1.2.3独立董事1.2.4联席董事长
2.监事会
2.1由股东代表选举，用来监督包括董事会在内的所有经营机构，进行检查审定。2.2负责对公司高管以上人员的核心财务的审计查询。
3.财务中心3.1财务管理工作3.2审计检查工作3.3金融投资工作
4.薪酬考核委员会
4.1公司管理层与被考核机构变多时，董事长的考核任务加大，工作复杂，成立薪酬考核委员会。
4.2负责4.2.1战略目标梳理4.2.2目标责任书管理4.2.3管理层考核4.2.4新模板规划
5.战略发展委员会
5.1无专家委员会时，所有外部专家资源归入战略发展委员会。
5.2社会资源整合后，有利于公司的政策众筹。例如：
5.2.1国家扶持政策5.2.2国家战略对接5.2.3资质办理5.3为董事会提供详细的战略规划
6.审计中心
6.1为集团公司服务，直属董事会管理。6.2对全集团的内部管理、外部合同，做深度审计。
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