据说，有一个企业家封顶理论——企业能够做多大，取决于企业家本身的境界和抱负。我们在这里不去考证这一说法的出处，我们要表达的意思是：企业实行全面预算管理能发挥多大作用，取决于企业家本人对预算管理的理解和运用，而不受制于企业当前的经营管理水平。只要企业家能正确理解预算管理的理念和原理，实行预算管理以后，企业整体的经营管理能力和素质每年都能稳步地上台阶，企业战略和组织目标的实现就有了桥梁衔接、能力保障和过程控制。
因此，坦率的说，全面预算管理真的是一把手工程，总经理必须成为预算理念的行家，总经理必须亲自把控预算的关键控制节点，总经理如果领会不到这一点的话，预算管理基本上会面临失败的命运。反之，如果总经理能真正担当预算管理一把手的职责，推行预算管理的企业几乎都能取得成功，企业的经营管理能力必定会有一个质的突破！
但是请注意，我的经历告诉我，财务总监如果直接去和总经理交流这个话题，可能会冒犯到总经理，在这个问题上需要谋定而后动。
案例：记得我和总经理一说到这个话题，他就满脸不高兴：钱总，我授权你在咱们公司推行预算管理，今天你跟我说预算管理是一把手工程。我告诉你，战略总监也跟我提起过，公司战略管理一定是一把手工程；人力资源总监也曾经说过，薪酬与绩效管理最好是一把手工程；信息总监也专门和我探讨过，企业不上ERP系统就是等死，但是很多企业ERP系统上线了也是找死，所以ERP系统一定是一把手工程……我让你们负责推进一个项目，你们都说这是一把手工程，我又没长三头六臂，否则要你们这些左膀右臂干什么。一搞预算管理，你就让我担任什么预算管理一把手，是不是到了年底，预算管理没达到预期效果，这个锅准备让我来背呢？！
预算管理当然是一把手工程，但是总经理误认为财务总监在推卸责任。我立即调整与总经理的交流思路：总经理，无论预算管理上有多少具体事情，件还是件，都由我们财务来组织、推进、协调、操办，您只需在预算管理上做三件事情，您看这样可以吧？
总经理说：这当然可以。你一开始就说预算管理上我只需做三件事情不就很好吗？一定要说预算管理是一把手工程，这不是找骂嘛！
我看总经理情绪缓和下来了，就和他进一步交流：在预算管理上，为什么财务必须取得总经理的理解和支持，总经理为什么必须懂预算管理。全面预算管理是一个把企业的所有关键问题融于一体的管理控制方法，它将咱们公司的战略管理、目标管理、计划管理、运营管理以及绩效管理等等全部纳入进来了，把企业的产供销人财物、高层中层基层、事前事中事后所有控制环节、职能部门业务单元分子公司等等全部放进一个体系进行管理。这是一个公司层面的科学合理的复杂庞大的系统工程，仅凭财务一个职能部门的一己之力，这个整合、指挥、组织、协调、平衡的难度实在太大，所以在关键的时候还是希望总经理能够出面鼎力相助。而且，如何驾驭这么一个系统工程让它发挥应有的作用，需要我们搞清楚预算管理的理念方法和运行机理啊。
总经理点点头表示同意这些观点：嗯，有道理。好吧，需要我出面做些什么呢？
我说，为了咱们俩在预算管理上能够理解支持、达成共识、步调一致，我先讲三个案例与总经理共勉，但是希望对事不对人，总经理不要对号入座哦。
案例：某公司实行预算管理已经五年了，今年年初换了一位总经理，10月份预算启动的时候，总经理对财务经理说：“李经理，明年的预算我看还是咱们财务部门编编好了，一是年底各部门都比较忙，二是他们也不会编，交上来的东西都不靠谱。”
你知道总经理为什么会这么说吗？大家知道预算管理本质是一种逼迫机制，在有限资源约束下，好的方法好的创意其实都是预算管理逼出来的，花最少的钱最大限度地把事办好，此所谓“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”。这家公司实行预算管理5年了，业务部门觉得压力很大，现在好不容易换了一位新的总经理，于是各个部门负责人抓住时机不断地向新任总经理抱怨，说咱们公司的预算管理不如不搞，劳民伤财，又是在年底最忙的时候来弄这个预算，预算不就是财务部门的事情嘛，财务部门自己搞搞不就得了，害得我们都没时间去忙自己的本职工作，年初下达的目标也没办法完成……新任总经理听了觉得很有道理，所以才会这么要求财务的。
问题是，财务经理遇到这种总经理该怎么办？不懂预算管理的总经理不经意的一次瞎指挥，预算又重回到财务部门的数字游戏。我们的财务负责人碰到这种情况，一般是没有能力去说服总经理的，只能默默地带领财务团队加班加点编预算。财务其实也没能力编制销售预算、生产预算、研发预算……只能在历史数据的基础上加加减减，然后再对各部门的成本费用项目胡乱砍一刀。这样的预算终于编制出来了，业务部门就开始攻击财务了：自己不懂业务而且闭门造车，然后拿这样瞎胡闹整出的预算来限制我们业务！财务哪里知道我们明年要做什么事要花多少钱啊？请问，这样一来，公司目标如何分解到职能部门目标？各个职能部门还要考虑业务路径和资源路径吗？那么到年底这些目标凭什么就能实现呢？
你看，总经理如果不懂预算管理，他就会在行动上不知不觉拆预算管理的台，尽管他内心也是想搞好预算管理的，可是因为不知道预算管理对企业有什么作用，如何发挥作用，推行预算管理存在哪些障碍，如何去解决……财务负责人遇到的总经理大多数是这种预算管理上的文盲，财务内心基本上是崩溃的。
案例：有朋友反映，他们公司实行预算管理多年了，但自评分仅为20分，这也让我十分惊讶。他举例说，每次销售部门预算不够的时候，销售副总直接向总经理汇报。然后总经理通知财务调整预算。财务经理要求销售部门填写《预算调整申请单》，销售副总以总经理已经同意为由拒绝填报。财务经理因缺乏调整手续而予以搁置。销售副总为此向总经理告状，财务经理被总经理一顿训斥。
企业多年的经历告诉我三个事实：一是很多公司的总经理和销售副总，两个人不是同一个鼻孔呼吸，就是穿同一条裤子，他们很容易达成一致。二是财务经理与总经理沟通时常常各说各话，我把它叫做“鸡跟鸭讲”，很难达成共识。三是财务经理常常被别人向总经理告黑状、背黑锅，躺着也中枪中弹。
我问这位朋友，你们公司的财务经理接下来怎么办呢？他说，财务经理很委屈也很恼火，但也只能默默地记录一笔：某年某月某日，总经理要求财务部为销售部调增广告费预算万元，销售部拒绝提供书面依据，故立此为据。
这又是一个总经理不懂预算管理而瞎指挥的典型案例。假设这位总经理对预算管理略知一二，管理方式和管理效果可能就会有天壤之别：
李总，广告费预算调整这件事情和财务部门商量过没有？如果你现在只是跟我打声招呼那没有关系，但是你现在若是要解决这个问题，那请你按公司流程来走。我希望你不要做越级审批的事情，你可以越级申诉，但决不允许越级审批。我建议你按照预算调整程序，填制预算调整申请单，先报财务审核，再报我这里审批。预算调整申请单上你必须按要求说明原因——外部环境是如何变化的？外部环境的变化是如何影响你的业务的？如果本次预算不调整，你销售部门的目标是不是就很难完成呢？我们会根据你的理由和依据来判断是否要调增广告费预算，调增多少广告费预算。同时，我们还要进一步判断：你们当初编制的广告费预算为什么不够，产生的差异是主观原因导致的，而是客观环境变化所致的。如果是你们在预算编制阶段主观上有问题，还需要对你部门的预算编制质量追溯责任。这次追加广告费预算以后，你要对你承诺的销售收入增长指标负责，我会让财务跟进这件事情的。当然，如果我们判断本次广告费预算调整，是你们及时捕捉外部环境变化，灵活变通地做出的预算应对方案，公司会对这种业务行为进行鼓励和奖励的。
案例中的财务经理也有一个很大的问题，也是我们财务人员常犯的典型错误：可以和业务部门存在不同意见，但绝不可以让事情做不下去。财务经理应该主动去找总经理，积极主动地寻求总经理的资源支持，而不是消极被动地坐等业务部门去向总经理告状，把本该争取的总经理推向业务，在预算管理上失去了总经理这个坚强的后盾。
上述两个案例是讲总经理不懂预算管理带来的危害。下面我们讲一个懂预算管理的总经理，他的所作所为带给企业的正能量。
案例：某公司准备10月份启动明年的预算编制工作。该公司总经理认为，预算编制阶段的谋划工作对完成下年度的公司战略目标和部门分解目标至关重要，而关键的控制节点在于预算答辩。预算启动会上总经理强调：“每一家分子公司、每一个业务单元和每一个职能部门的负责人有三次预算答辩机会，若三次都没有通过答辩，负责人就地免职！”
我们公司的总经理听了上面两个案例，虽然之前给他打过预防针，让他不要对号入座，但是他还是感觉很不是滋味，以为我在含沙射影地说他不懂预算管理而瞎指挥，第三个案例一听他就十分高兴，说：我们公司今年预算管理就要借鉴这种做法，预算启动会前你记得提醒我来宣布一下这个预算答辩要求。
我在全国各地讲预算管理这门课程的时候，我都会向学员推荐这种控制预算编制质量的方法，深受学员欢迎。但是有一次，一学员举手提问：老师，你说的这个方法不具有代表性，至少在我们公司是没有用的。我当时也被他惊了一下，我觉得这个方法不受行业不受企业的限制呀，因为它抓住了预算编制质量的关键控制点，顶多是总经理的做法是偏严厉一点还是偏委婉一点，每个人的策略不同而已。
于是我邀请这位学员说说看，为什么在他们公司这个方法就是行不通呢？他说：我们公司是一家民营企业，总经理持股60%，销售副总持股40%。销售副总和总经理是多年的哥们，他们一起经营这家公司20多年了，你说总经理会因为销售副总预算做不好而把他开除掉？嗯，不会，我是总经理的话也不会因预算问题而选择和销售副总分道扬镳。他继续说：我们公司的研发总监是通过猎头公司刚刚聘过来的，年薪上百万是其次，关键是这种技术人才可遇不可求啊，总经理一定舍不得开他吧？嗯，这种人才哪里舍得开除呢,恨不得把他当菩萨供起来还差不多。这个学员一看我都同意他的观点，越说越有劲：我们公司的采购总监也是不能换的。为什么？因为他是总经理的小舅子。哦，原来是这样，弄得不好还会影响家庭团结。人力资源总监也是不能动的。这又是为何呢？因为在我们公司，有一个公开的秘密，人力资源总监是总经理的小三。嗯，那更要慎重了，处理不好的话，不但影响家庭和谐，甚至可能身败名裂。还真是一个都不能动、一个都不能少啊。这个学员说的都没错，只是我要提醒一点：不要低估了总经理的智慧。
大家看看我们公司的总经理在这件事情上是如何处理的。有一年我们公司召开预算答辩会的前夕，总经理让我把参加答辩会的名单报他一份，同时把他们前两年的答辩资料都附上来。几天后总经理让我去他办公室，他在一家子公司的一名质量管理部部长的姓名上画了一个圈，然后说，就让这个小伙子第一个进行答辩。答辩会上这位质量管理部部长一说完，总经理就开始发飙了：小伙子，你在上面发言的时候，我在下面仔细地对比了一下你前年、去年和今年的答辩资料，你除了记得把年份更改过来了，其他内容几乎一字不变。难怪几年下来，废次品率一直维持在10%的高位，凭什么让我相信你公司明年的废次品率能达到我们提出的5%的要求？小伙子顿时面红耳赤。总经理接着往下说：今天是你的第一次答辩，很遗憾，你未能通过。我愿意给你15天的时间准备第二次答辩，我甚至愿意为你让咱们整个集团公司的预算进程往后延迟15天。在座的各位听仔细了，我认为像刚才这位小伙子一样对预算编制和预算答辩敷衍了事、心存侥幸的还大有人在。我丑话说在前头，在座各位都有三次答辩机会，如果三次都未能通过的，无论是谁，一视同仁，一律免职！散会！还没等大家都反应过来，总经理已经摔门而出，留下大家面面相觑、目瞪口呆。
总经理这一招叫做“杀鸡儆猴”，效果立竿见影。接下来的半个月，我成了整个集团公司最忙的一个了，为什么？所有的分子公司、业务单元和职能部门的负责人都拿着他们的预算答辩材料让我先评估、再修改，担心这样报给总经理会不会被否决掉。所以，我们决不能低估总经理的智商和情商，他能坐上那个位置，一定有他的过人之处。只要能够抓住预算编制质量的关键控制点，总经理都会根据自己企业的具体情形灵活变通，有策略有艺术地做到操作妥当。
大部分企业的总经理对预算管理都比较陌生，总以为是财务的事情，这个谬误如果不纠正过来，预算管理就发挥不了实质性的作用。我们希望财务伙伴能够用上述三个案例去说服总经理出面担当预算管理一把手，并搞懂预算管理；同时也希望企业家朋友通过三个案例明白自己必须担当预算管理一把手的道理。当然，总经理作为预算管理一把手，并不需要亲力亲为，只需要做好三件事情就可以了。
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