爱因斯坦曾说过一句名言：“一道决定我生死的问题，如果给我1个小时来解答，我会先花55分钟来弄清楚这道题到底是在问什么。只要我清楚了它所闻何意，那么剩下的5分钟已经足够用来回答这个问题”。
职场上，很多管理者都觉得每天忙忙碌碌，有批不完的文件，开不完的会议。一天结束下来，好像做了很多，又好像没干什么，没有对事情真正起到推动作用。
老王建议大家再仔细读一读开篇爱因斯坦的这句名言，用它根本解决管理者做无用功的问题，即：在着手处理问题之前，先明确定义问题。问一问自己，这个问题是什么？需要我按照哪个维度来解决？
1、花更多时间梳理问题本身，而不是马上开始行动。
管理者之所以能够作为团队的带头人，需要站在不同于基层员工的高度，对一件事情的前因后果及背后隐藏的因素进行梳理和定义。
管理者不能言而无信，你所发出的指令决定了团队今后发展的方向以及员工的行动计划。在此之前，就一定要仔细定义拆分问题，把好钢用在刀刃上。
老王曾经辅导过一位基层管理者，新官上任三把火，他确实做什么都雷厉风行，并且非常有自己的想法，带领团队交付任务也很快。
但是当老王第一次看到他的交付文件时，只能很委婉地说，“辛苦了，但是用处不大。”
老王曾经接触一家公司的管理者，给老王的感觉他每天都特别忙，连喝水的时间都没有，但他解决问题的思路都是根据自己想想的，从来没有用哪个理论或某些数据做支撑。比如老王在自己写的《行为经济学》这本书里面提到“损失厌恶”理论，意思是：同样数量的得到和失去，失去的痛苦是得到的快乐的两倍。这个理论如果放在管理行为里面，你要做到：表扬别人，应该要大一些；批评别人时，要关上门，1对1的批评。
这位管理者的行为让老王无解，根据他部门的员工反映说，这位管理者总是喜欢公开批评人，非常吝啬表扬任何一个人。最后这位管理者被公司劝退了。
老王认为，很多管理者处在职场链条中重要的一环上，起着重要的承上启下的作用。如果不能仔细分析问题和任务本身，就可能带着团队走了远路，做了很多“费力不讨好”的事情。
2、所有的事情都需要处理么？
管理者的时间珍贵度要高于基层员工，如果说员工在职场上做决定，那么管理者就在做决策。这意味着管理者必须分清问题的主次，去明确什么是自己需要做的，什么是需要放权的。这样才不会眉毛胡子一把抓，忙忙碌碌到最后一场空。
问题的复杂重要程度也可以参照时间管理的四象限分法，这一次，横坐标是关键度，纵坐标是解决度。解决难度高关键度也高的任务，往往需要管理者亲自处理，腾出更多的时间思考，掌握实际情况。但是因为难度较大，切记不要陷入高价值问题的陷阱。
解决度高然而关键度低的任务，就放权吧。要让下属更快的成长，职场的成就感是任何奖励都无法替代的。
最消耗我们时间和精力的是解决度低而关键度高的事情。因为非常关键，很多管理者花费大量时间和资源在处理这些问题上。但正是因为解决度低，花太久的时间耗在这样的事情上，其实最容易造成碌碌无为的现象。
比如房产销售总监最
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