麦肯锡是全球领先的管理咨询公司。自年成立以来，公司旨在帮助那些在行业中领先的企业机构，实现更显著和更持久的经营业绩，并打造一个能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀企业。
据有关数据统计，在全球年销售额超过亿美元的公司中，有多位现任CEO是麦肯锡的“毕业生”。而麦肯锡也被福布斯杂志评为了当今世界最大的CEO“黄埔军校”。所以说，这些顶级公司的CEO们所受到的各种职业熏陶，都离不开麦肯锡领导力的培养。
今天，我们就来聊聊麦肯锡的“员工培训”和“用人之道”，希望能为想要加入麦肯锡团队的朋友们、或者想要借鉴管理技巧的HR伙伴们提供一点帮助。
员工培训：永远走在客户的前面
作为咨询企业，有一点是至关重要的，那就是麦肯锡的顾问们要永远走在客户的前面，甚至是在客户还没提问之前就能想到答案，提供解决方案，因此，麦肯锡的顾问们要拥有最新的知识，掌握最新的工具和思维方法，拥有高超的能力。
由于麦肯锡公司业务范围广泛，所有的行业和领域几乎都包括在内，即使同一行业的不同企业内，情况也会有所不同，所以处理解决问题的方案也要有所区别，要根据具体情况制定解决方案。基于这种情况，麦肯锡公司在对员工的培训中，不仅要传授知识和技能，更重要的是培养他们思考和处理问题的方法，这种能力比掌握知识更为实际、更有实用价值。
“Embark”
所有新入职的员工，在开始工作的第一周内，会受到“基础咨询入门”的培训，这个培训项目被称为“Embark”。Embark是一个为期一周的计划，在麦肯锡所有国家/地区的所有办事处中都是标准的。Embark的培训师是麦肯锡四年以上的老员工，他们会向新人分享个人故事、工作经历和麦肯锡的工作方法、工作模式等内容。这项培训的目的就是为了让新入职的人员在开始第一个咨询项目之前，对关键的咨询技能有所了解，并学会应用。
商业分析员在人职后的一个月内主要接受业务理念和咨询技能的基础培训，这样就能更好地发挥绩效。商业分析员在入职7—12个月内，要参加公司组织的分析员培训，内容为更高级的解决问题的技能，还有人际沟通的技能，这就为后续的工作做好了准备。
有些新员工没有取得MBA学位，他们可以参加公司举办的“微型MBA”培训课程，在培训期间还有机会与来自世界各地的麦肯锡咨询人员进行交流。当升级为业务经理之后，他们将参加有关领导力和影响力技能的讲习班，而担任团队领导角色的顾问则参加全面的领导力和管理培训。
合伙人担任导师制
麦肯锡的员工在工作过程中，还要经过“导师制”的培训。在所有咨询顾问中，麦肯锡的合伙人占了1/6，而在一般的咨询公司中，合伙人仅占1/20-1/10，相比之下，麦肯锡合伙人的比例很高，所以，麦肯锡的每一位咨询员都有条件配备一名合伙人，由其担任“发展小组领导”。
在培训期间，合伙人负责提供意见和建议，帮助他们规划职业发展方向，确定专业成长的道路。在解决问题的过程中，合伙人将大的问题分解成若干部分，将它们分给小组每个成员，并要求小组成员与顾主之间保持密切合作的关系。因为有了导师的引领，新员工的实力得到了发挥，取得了一定的业绩，他们既完成了分内的工作，又解决了应该解决的问题，对公司解决问题的方法也加深了认识并掌握了这方面的技能。
向雇主学习也是麦肯锡对员工的一项要求，每次接受一个项目，涉及一个新领域，就要通过学习加深对这个领域知识的了解和认识。
为了确保所有培训都能达到预期效果，麦肯锡不断跟踪结果。考察结果的维度包括很多方面，比如从顾问的角度来看，在培训后的天里，培训的内容是否有助于他们能更快的采取行动，能否能将培训中所学到的知识与材料应用到与客户的交谈之中等等。
麦肯锡的“选才”和“用人”
麦肯锡公司已连续多年被全球一流商学院MBA学生视为最向往的工作场所。而麦肯锡公司每年招聘的员工几乎都来自于世界各国的名牌商学院、法学院以及经济学或金融学研究生项目所培养出来的“尖子中的尖子”，其中的70%具有MBA学历，另有30%则拥有其他高级学位。
麦肯锡的一位合伙人曾经这样说道：“对麦肯锡来说，人才是唯一的，也是最重要的资产。”因此，选拔人才除了要求要有一定的专业技能之外，麦肯锡还非常注重员工在下列几个方面的素质。
1．分析与解决问题的能力
麦肯锡在招聘时，案例是其必备的武器。通常在每一轮面试中，麦肯锡都会挑选很多案例对应聘者进行考查。但值得注意的是，这些商业案例大多没有什么标准答案，而看重的往往是应聘者是否具备解决问题的好思路和好方法。
2．良好的沟通、交往能力
对麦肯锡来说，“客户至上”是其一贯的宗旨。因此，每一个麦肯锡的咨询顾问，都会经常与客户打交道，也就是为客户服务。如果员工不具备良好的沟通、交往能力，就不能胜任麦肯锡的工作。
3．领导力或领导力的潜力
麦肯锡公司具有独特的合伙人制度，也就是说，一个非常勤奋而且业绩优秀的员工，往往经过6～7年的时间就可以做到麦肯锡的董事，即合伙人。因此，麦肯锡希望招聘的员工要具有领导意识以及领导能力，而不能只是一个简单的追随者。
4．团队精神
在麦肯锡，任何咨询人员都可以访问公司内部的知识管理系统，了解、学习这些专业知识与信息，并使用麦肯锡全球系统的知识库。而且麦肯锡的每一位员工，都可以在遇到难题时向全球各地的其他同事寻求帮助。
这是因为，麦肯锡更看重的是团队能够取得成功。为此，国内一位著名的经济学家曾经谈到，在麦肯锡中，一个咨询顾问可能并不是最优秀的，但他们加在一起，就是世界最强的团队组合。
此外，麦肯锡员工的工作非常辛苦，平均每天的工作时间都超过10小时，而员工为了工作，就会经常与家人聚少离多。因此，麦肯锡的员工还必须具备另一种素质：既要特别能吃苦，又要具备远大的志向和坚韧不拔的毅力。
留住最优秀的人才，其他员工“不进则退”
在麦肯锡公司，所有的员工都会有很大的上升空间，其中包括晋升和技能的提升。但对员工的晋升，公司却有着十分严格的规定。
1．从普通员工到高级咨询顾问
刚刚入职的普通员工是从分析员开始做起的，经过2年时间后，接受公司的考核，如果合格，就可以被提拔为高级咨询顾问。
2．从高级咨询顾问到资深项目经理
员工在升为高级咨询顾问之后，需要再经过2年时间的考核。其中的优秀者，即可升为资深项目经理。
3．从资深项目经理到董事
通常情况下，如果成了资深项目经理，也就等于成为晋升为董事的前身。也就是说，资深项目经理在通过了公司的业绩审核之后，就可以被升迁为公司的董事，即麦肯锡的合伙人。
这种晋升的机制看起来十分诱人，其实却存在着“不进则退（UPOROUT）”的残酷竞争，这是因为，在“不进则退”的过程中，往往会有80%左右的员工就此离职。
但即便是从麦肯锡公司离职，也不意味着“世界末日”到来，因为他们中的很多人，就算离开了麦肯锡公司，也很快就会被猎头公司“挖”到众多的知名企业中，并且在职位上得到进一步的提升。
也就是说，麦肯锡公司的员工并没有在“不进则退”的惨烈竞争中遭受任何的损失，因为他们在麦肯锡公司学习到了更多的知识和能力，最终能够在其他公司实现或创造出更好的自我价值。
重视离职员工，独特的“麦肯锡校友录”
尽管有80%左右的麦肯锡员工最后选择离职，但实际上，很少有人会真正离开麦肯锡。在麦肯锡公司看来，离职员工绝对不是失败者，也不是被“泼出去的水”，而是极其珍贵的资源。
因此，麦肯锡公司将员工离职视为一次毕业离校。他们对待离职员工的态度是想尽一切办法与他们保持联系，使其继续了解麦肯锡公司的动态。同时，公司还帮助他们尽快建立一个新的人脉关系，使其能够迅速成长。
此外，麦肯锡公司还为他们建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的数据库，其中包含离职员工个人的基本情况、新的联系方式和职业变动等情况。因此，麦肯锡的离职员工就成了遍布世界各地的“校友”。
就这样，麦肯锡公司通过培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资，为公司带来了巨大的回报。例如，麦肯锡的离职员工为公司带来的业务大约会占到其总业务的一半。这是因为，遍布世界各地的离职员工，当他们所在公司需要咨询服务时，首选公司就是自己以前工作过的麦肯锡公司。因此，麦肯锡公司也被称为“离职员工”管理的典范。
时至今日，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。
完善的员工培训体系，广阔的上升空间、积极的团队精神，促使麦肯锡员工自身的素质在不断提高，公司与世界强企业等顾主的高层构建了长期深层的联系，对这些高层管理者的阅历、经验和处理问题的风格加以了解，也从中受到了很大启发，自己的工作能力也有了更大的提升空间。
“成功的人力资源管理不仅要充分激发每位员工的潜力，还得打造一支能征善战的高效团队。”这是麦肯锡管理理念的核心，只有当管理者精准地投入领导力资本，“对症下药”，才能达到人尽其才的用人境界。
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