智东西编
司北
大多数时候，当企业宣布将某业务放到重要的战略高度、亦或是执行某项重大改革战略时，我们很难去判断和验证企业最终是否会真实地落地这些战略。
但是组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会说谎的。如果一家企业非常重视某项新业务，那么组织架构就会体现出公司的重视（业务部门、人事安排、考核管理机制），在该业务的重要岗位任命值得信任的核心人物，并对其充分赋权。
本期的智能内参，我们推荐来自方正证券的行业报告，从企业的“组织架构”这个视角出发，回溯了阿里巴巴、小米集团、京东、美团点评这四家商业巨头的发展历程，包括发展过程中的重要人物，重要历史事件。
以下为智能内参整理呈现的干货：
一、“组织结构”反映企业家的顶级思维模型
阿里巴巴、小米集团、京东、美团点评这四家企业的治理文化有巨大区别，主要是三个方面的因素决定的：1）领导人风格，2）行业特征，3）企业规模和发展阶段。
正如芒格所说，市场上多数的投资者所依赖的思维模型是较为单一的，但这几家互联网巨头却分别体现了领导人不同的顶级思维模型：
1、阿里的治理体现“政治学”思维模型：
阿里是一个以创新为核心的精英组织，为了永葆创新能力，阿里建立了激烈的竞争机制，营造“必赢文化”，这也是阿里具备组织自我升级的重要原因。此外阿里的业务体系非常庞大，其重要的管理挑战包括培养接班人、防止内部腐化等，因此阿里需要在分权、集权上找平衡，体现了很多政治学的理念。
为了打破简单的雇佣模式，阿里在创业之初采用“合伙人制”，最早期的联合创业者构成“18罗汉”，而后来者只要为阿里立下汗马功劳，也会成为合伙人，长期共享集团成功果实。阿里的创新业务（如文娱、菜鸟）更多采用“总裁负责制”。
随着企业发展壮大，新的管理挑战来自寻找接班人。阿里俞永福首创“班委制”，适用于在成熟部门培养接班人，阿里零售业务则采用“班委制”。
2、小米的文化体现“生态学”思维模型：
小米和生态链公司组成了一个“内部+外部”的创业者联盟。雷军制定了“铁人三项”战略，并制定了合作机制，确保整个生态可以实现长期共赢。此外，生态的另一个特点是“不稳定、动态平衡”，正如生态链企业都存在短期波动和风险。小米一个重要的文化是互帮互助，对个体公司短期的业绩波动都较为包容。小米系的公司更加
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