MichaelDistefano：光辉国际亚太区总裁
HRFestival-HR的未来思维CEO访谈，这是光辉国际亚太区总裁MichaelDistefano
一刻talks的对话分享。数字化时代的步伐逐渐加快，未来充满不确定性与挑战，那么企业的领导者需如何应对如今的全球数字化发展趋势？“中国式”领导力应如何发展？他给出五个标准。他认为，科技让人才更具个性化，而企业的领导者想要在创新与变革中引领世界，必须要学会自我颠覆。文章共字，阅读需要26分钟
“
大家好我是光辉国际亚太地区总裁MichaelDistefano，欢迎来到人力资源盛典，我想代表光辉国际亚太地区的名员工说：我们相信，人才永远是人才，现在是亚太地区最好的机会，很抱歉今天没能到场，希望活动精彩纷呈，也希望你们与光辉国际的同事建立合作。希望大家共享盛典，谢谢您的到来！
”
Q1：可以先自我介绍一下并谈谈您过往的经历吗？
MichaelDistefano：我一直都从事B2B方面的工作，我很喜欢企业对企业的这种电子商务模式，喜欢成长、喜欢创新、也喜欢交易。
年的时候有一个非常固执的猎头叫RichardFerry找到了我，他也在B2B这个领域工作，问了我一个问题。他说“如果我们买了一部电话，它可以帮助员工交流，但对经理没有任何帮助；如果我们购买会计服务，它可以保证我们的订单正确，但对购买服务的人没有任何帮助，但是光辉国际会改变人们的生活。
Q2：我们都知道，光辉国际是行业里非常权威的机构，能和我们介绍一下光辉国际这几年的发展和变化吗？
MichaelDistefano：大概15年前，光辉国际就想在人才和领导力领域打造自己的品牌，我认为尽管科技不断进步，全球化不断发展，但人还是人，我们有希望、梦想、恐惧和疑惑。
我相信在人力资源管理方面，我们肯定要利用人工智能、大数据以及类似的东西，但从根本上说仍然是为了让人们团结起来，把自己的利益转化为共同的利益。
领导力不仅对企业有影响，对世界的影响也是巨大的，所以对我们来说就是帮助企业的领导者思考，每个人的角色是什么？如何使他们与企业战略相一致？
如果我们能把这两件事结合起来，就可以帮助企业获得成功。
Q3：一家企业能够持续吸引优秀员工的关键是什么？
MichaelDistefano：柏拉图曾说过“同道相吸”，所以如果你们有优秀的人才，那么吸引更多优秀人才的能力就会提高很多。
当今顶尖人才的供给远远低于对顶尖人才的需求，全世界有成千上万就业机会因为找不到足够多的优秀人才来填补这些空缺，因此我相信我们在帮助企业发展人才方面有很多机会，人才不是生来平等的，不是每个人都可以成为领导者或HR领导者。
Q4：有没有因为人才管理不善导致组织失败的案例呢？您从中学到了什么？
MichaelDistefano：这很有意思，因为在这个数字时代，我们谈论了很多关于自我颠覆的东西，但是自我颠覆并不是什么新鲜事从商业一开始就存在，而且一直在不断创新和变化，人生中唯一不变的就是变化。
我想到了柯达，它在创新和自我颠覆方面有非常辉煌的历史。柯达最开始用的是黑白胶片,是相机和电影领域的领军者。许多年之后，有人提出了彩色胶片，但是质量并不好，图像有颗粒，效果也不好。但他们知道，这将颠覆整个行业，如果他们不接受或者没有尽早接受，就会被超越，所以他们是第一批采用彩色胶片的公司.
当然他们也因此大获成功，同时也是第一家发明数码相机的公司，但是他们很害怕数字化，认为这只是一时的潮流，很快就会过去。
更重要的是，他们认为这是胶片的衰落，所以柯达的领导层不止一个领导，也不止一个领导团队，而是好几个董事会的许多CEO都把数字相机束之高阁，在全球继续推行胶片相机。
我认为这是因为缺少自我颠覆，因为他们无视创新和转变，使公司陷入困境。所以这个例子的教训就是自我颠覆并不是什么新鲜事就像我一个朋友说的，我们必须一只脚在今天一只脚在明天，要思考如何在被别人颠覆之前进行自我颠覆。
Q5：这么多年过去了，空降高管成功的比例在上升吗？为什么？
MichaelDistefano：据我所知，内部晋升还是比外部招聘要多。事实上，我们总是说每一次猎头招聘都代表内部晋升的失败，但在企业内部并不是每次都能在合适的时间找到合适的人，如果你去调查的话会发现，空降高管往往比内部晋升更成功。
另一方面由于供给和需求的增长以及全球化的发展，公司在某些时刻可能需要具有特殊技能和专业知识的人才，就需要从外部寻找。
所以空降高管几乎是每个企业例行的事情，话又说回来我们仍然建议每个公司有一个继任计划，不仅仅是CEO而是面向企业所有的层次。
因为现在是一个非常全球化的世界，人才出现流动的可能性是正常的，这也是新的商业现象和商业范式。
Q6：如今员工队伍的年龄差异已经跨越四代，那么不同代的人才应该如何搭配？
MichaelDistefano：员工中有好几代人，我们可以从两个角度来看。第一个角度是参与度，然后第二个是使能性，尽管我们的员工队伍跨越了四代，但非常疯狂的是我们基本上还是在做同样的事，就是目的和领导力这两件事。
如果我们的目的相同，相信公司不会在意我们是70岁还是27岁，我们会共同激励为共同的目的努力。至于领导力，我们是否相信身边领导者能够带领我们去实现这个共同的目的。
而从使能性这个角度看就完全不同了，婴儿潮时期出生的人是被权威赋予能力的人，他们相信自己可以获得工作，但对于X时代比如我和Y世代的人来说我们的动力是有足够的资源去工作，他们跟我是否有权威或是否有控制力无关，更多的是要有足够的资源并拥有合适的工具来完成这项工作。
对于千禧一代来说，是关于他们自己的目标，这并不是说他们与组织的目的和愿景不一致，而是这种情况“在事业上我还年轻”、“在这个企业中的角色可以帮助我最终到达我想去的地方”，他们的参与度和使能性的动力是企业和个人目标一致。
所以这四个时代的员工队伍，不管年龄如何，参与度都是一样的，但使能关系非常不同。
Q7：中国领导力水平在上升还是下降？与国际比较如何？
MichaelDistefano：我认为这些年来中国是世界上所有国家中增长速度最快的国家，中国的领导力正在改变。我们最近做的一项关于中国商业投资者的研究表明，大多数投资者认为中国的领导者不具备领导未来的素质，同投资者也在向领导团队的执行人员施加更大压力，要求他们更快地产出成果，他们不愿意多给这些领导者一点时间。我认为这不只是一种普遍的压缩，而是更大的期望。
不仅在中国，在全世界都是这样，首先要看成功所需要的领导力质量，然后看企业里有没有这种质量的人，这些质量每年都在变化，可能在中国这种变化是最快的。
Q8：中国企业家的基于中国文化的管理思想是否有效？是否能够对领导力理论有贡献？
MichaelDistefano：我们最近做了一个关于领导者自我颠覆的研究，这个研究基于五个标准，第一个A代表预见性，D代表驱动力；第二个A代表速度，P代表合作，T代表信任度。
我们发现中国高管和领导者在这五个方面做的都很好，首先我认为中国的高管们在“速度”这方面做得非常好，基础设施在这个国家的发展速度，“一带一路”的建设速度太不可思议了，信任度也相当高，驱动力也很强。
Q9：如何发展中国式领导力？有必要贴中国领导力的标签吗？
MichaelDistefano：我把它分成两个问题，如何让中国领导者变得更好，这与适应理论中的A（预见性）和P（合作）相关。
首先谈一下P，也就是合作，我认为中国企业在商业方面有着悠久的历史和成功的经验。在当今全球化和网络化的经济中对合作的依赖越来越大，不仅仅是在中国在任何地方都是这样，即使是CEO也很难放权去外部寻找供应商和合作伙伴帮助他们实现公司的目标。
企业的所有者或企业的领导组要有一个战略，要实施这个战略你必须在合作中建立一个生态系统，有时候互相竞争的人也要一起合作去实现共同的目标。
第二个是预见性，这是中国需要
转载请注明：http://www.0431gb208.com/sjszlfa/5625.html
