动态是指随时随地的变化。一个星期、一个月、一个季度、半年度、一个年度等等都不是动态的反映，而是定期的反映。业务一有变化，预算就应当动态的反映、动态的跟进。预算是面向未来的，而我们当前的环境突变是有史以来没有过的，这就给预算管理带来了非常大的困难和挑战，所以，必须更加强调预算的动态性质，更加突出一线人员的主动能动性，及时捕捉环境变化，及时判断业务路径是否要调整，资源路径是否要跟上。动态预算控制的三大性质：
第一，基于业务。目标、计划和预算三者的关系，明确揭示了：计划（业务路径）和预算（资源路径）是实现目标的两条路径保障；计划就是将要采取的行动方案，就是要做什么、如何做；做事就要花钱，需要投入资源，这就是预算——如何花钱、花多少钱。所以我们说，预算是基于业务的，没有业务，就没有预算。在预算编制阶段，要反映业务对资源的需求，促进业务部门找到更为合理有效的行动方案；在预算执行阶段，要调整业务对资源的需求，以快速变动的市场和业务来调整预算。
第二，动态。预算可以变、可以超，这是动态预算的绝对原则。既然预算是基于业务的，而业务是动态变化的，所以预算也是动态的。今年十月份开始编制明年的预算，考虑要实现部门目标，明年要做哪些事情、如何去做、如何花钱、花多少钱……等到明年开始按当初预算方案去做事去花钱的时候，时间、空间、环境、条件、能力等等全都变化了，难道还要一定死死地守住年初编制的预算去执行吗？这样的话，预算必然导致管理僵化、反映迟钝、阻碍创新、限制发展！有很多培训老师说，预算执行偏差一般要控制在10%以内，这种观点就是拿预算限制业务，或者要求基本做到对未来的事项未卜先知，明显违背了基于动态业务的预算本质。在预算动态性质的指导下：
l预算可以超可以变。在执行预算的时候，若需要追加资源投入，预算应当及时跟进；
l预算执行的时候，业务活动完成了，相应的预算若有结余，预算结余一律不得使用；
l预算执行的时候，必须对时间空间环境条件能力等的改变，在预算上做出相应反映。
第三，按需。业务部门在业务一线、在市场前沿，他们最清楚外部环境的变化，所以由业务部门提出预算调整的需求。但是，预算是公司的资源，需要公司最终来决定资源的投放。业务要证明需求的必要性，公司要判断理由的合理性。
好，马上检验一下大觉是否真正明白了动态预算的性质和规则，我们来看一个实践中的案例。
案例：余额是否可以结转下一年度？
年底结算后，人力资源部尚有10万元的招聘费预算节余，由于该招的人还没有招到，人力资源部经理要求，将节余的钱转到明年用。请问您的意见如何？
预算是为实现特定目标服务的，是基于动态业务的，没有目标就不需预算，没有业务也不用预算。今年的招聘目标没有全部完成，相关的业务行为（从金额来看，此处一般是猎头招聘方式）没有全部发生，导致招聘预算有结余。明年的招聘目标是否有改变，相应的业务行为是否会发生，现阶段还不清楚，但是已经明确的是：今年的招聘行为已经结束了，业务停止，相应的预算投入应当跟着停止。明年若目标继续、招聘业务继续，预算资源跟着投入；明年若取消猎头招聘改为内部培养，则不必做相应的预算。
所以，预算结余规则建议如下：
预算项目的月度结余和季度结余可以结转下期继续使用，但是不得将余额转入下一年度预算，不得单纯对预算结余发放奖金。
另外，对一年以上的实行项目管理的项目预算，项目周期内可以结转余额，但是项目周期结束时，余额不再结转，关闭该项目。
下面和大家重点交流预算控制的三大规则：
第一个规则是全面控制。什么是全面控制？意思是只要是公司的资源、只要能进行货币计量，就要纳入预算管理的范畴。螺钉、螺帽、螺母是不是公司的资源？是不是可以货币计量？是的，所以要进行预算管理；抹布、拖把、扫帚是不是公司的资源？是不是可以货币计量？当然是的，所以也要纳入预算管理的范畴。需要注意的是，企业自创的商誉、专有技术、文化品牌建设等因为不能货币计量，所以这一类的资源无法纳入预算管理范畴。
如果不坚持全面控制原则，实践中会出现什么问题呢？销售总监会跟总经理说：“实行预算管理不应排斥授权管理啊，我们销售人员经常在外面跑业务，买只笔、印盒名片之类的如果都要财务总监审核、总经理审批，那么流程效率就太低了。”总经理一听觉得很有道理，于是对销售总监说：“这样吧，你回去列个清单报给我，以后只要是清单内的事项，你们看着办就好了。”销售部门这样干，其他部门也不傻，都把清单报了上来。结果，所谓的全面预算管理就被各种各样的清单冲击得支离破碎。
我们需要通过全面控制规则，把公司所有资源都纳入预算管理的渠道，至于如何去管那是另一回事，当然会考虑授权，要考虑抓大放小。
我国政府年1月1日实施的新的《预算法》第四条明确规定：预算由预算收入和预算支出组成。政府的全部收入和全部支出都应当纳入预算。终于，政府部门的预算口径开始向企业预算靠拢和统一。
第二个规则是唯一控制。什么是唯一控制？就是说实行预算管理了，就只有预算这个唯一的渠道，不允许有预算外。大家可能不理解，怎么可能没有预算外呢？一定有当初编制预算的时候没有考虑到的事项嘛，一定会有预算调整的时候嘛……。我们说的没有预算外，但是承认有例外。预算没有考虑到的事项统称为例外事项。刚开始实行预算管理的企业，可能例外事项特别多，因为之前没有通过预算管理平台训练过各级经营管理者的思考能力，事到临头才发现，这里当初预算没有考虑进去，那里又疏忽大意了，哪里又出现意外情况了。不要担心，预算也只是对未来的预测和思考，没有人能做到所有事情上都未卜先知，例外事项可以通过预算调整程序纳入预算管理渠道。
很多公司在这方面都进入了误区，他们除了预算内管理，还有预算外管理，还有超预算管理，分别制定不同的审批程序，安排不同的审批人员，搞得预算管理十分复杂，简单的事情复杂化。
我在一家民营企业做咨询项目，董事长和总经理是分设的，总经理是重金聘请过来的职业经理人，这种现象目前在民营企业非常普遍。常常有老板和我交流：中国到底有没有职业经理人？老板们的观点让我很惊讶，他们说，中国的职业经理人凤毛麟角，所谓的职业经理人其实都是一群职业骗子！他们一来公司，不问青红皂白，就把公司原有的经营管理模式推倒重来，否则显示不出他们那非同一般的能耐和业绩。结果鼓捣了一两年又拍屁股走人了，结果原有的制度流程被破坏殆尽，新的一套经营管理体系又没建立起来，企业的半条老命都被他们折腾得快没了。我也经常问企业的老板，你对聘请的职业经理人放心吗？他们说，放心，当然放心，怎么会不放心呢？可是，那颗心悬在这里，怎么放也放不下来。很多企业开始搞预算管理了，于是那个老板非常高兴，他跟我们咨询团队说，要不这样吧，预算内的事项由总经理审批，预算外的项目让我来批好了。这样一来，企业立即变成了两支笔审批，董事长和总经理立即变得职责不清、权责不明、管理混乱。大部分企业实施全面预算管理了，都会成立一个预算管理委员会，然后把那些超预算的、预算外的事项统统让预算管理委员会去审批。后面我们会和大家交流，预算管理委员会在太多的企业变成了草台班子，对预算管理的推进没有实质意义，徒有其名而已。
所以，我们强烈建议：实行预算管理了，就不要搞什么预算外管理，预算外管理是预算管理的天然杀手。解决方法非常简单，只需将例外事项通过正常的预算调整程序纳入预算管理渠道就好了。我国年发布的《预算法》一直沿用到年年底。老的预算法第76条规定：“各级政府、各部门、各单位应当加强对预算外资金的管理。预算外资金管理办法由国务院另行规定。各级人民代表大会要加强对预算外资金使用的监督。”年年初生效的新的《预算法》取消了这一条款，从政府预算层面彻底消灭了预算外管理。
第三个规则是事前控制。很多单位的年度预算一编制出来就万事大吉了，以为把公司的蛋糕（资源）分解到各个职能部门，预算就成了部门的囊中之物，想用就用，只要不超预算，事后拿发票到财务报销就好了。如果花不完呢，就借给或送给别的部门。比如说，一家单位销售部门的招待费预算到11月底已经花完了，销售总监听说财务部门的招待费还有50万元的结余，于是和财务总监商量，财务能不能把50万元的招待费结余借给销售部门，销售部门明年做预算的时候加倍还给财务。这种荒唐的做法导致预算在执行阶段的事前控制变得毫无意义了，硬生生地打断了预算的一只脚——预算执行的过程控制。几乎所有的政府部门和大部分的企业都存在突出的“年初抢指标年末抢花钱”的无聊游戏，除了预算编制的方法有问题以外，预算执行的事前控制环节缺失难辞其咎。
我们的观点是，当初虽然各部门都有了自己的部门预算，但是实际使用前还必须经过公司的审批。比如说，年初销售部门的广告费预算是5,万元，3、6、10、12月份计划分别投放1,万、2,万、1,万、1,万元，财务总监和总经理在预算答辩会上同意了这一项预算支出。但是3月份需要使用这1,万元的广告费预算时，销售部门是需要事先提出申请然后报经审批的，不是说年初有了预算，到时候你就直接用就是了。为什么要这要做呢？之前的动态预算性质其实已经说得很明白了：去年十月份开始编制今年的预算，考虑要实现销售部门的目标，明年要做哪些促销活动、哪些广告宣传、如何去具体操作、如何花钱（5,万元广告费的依据和理由）……等到今年3月份开始按当初预算方案去投放广告的时候，时间、空间、环境、条件、能力等等全都变化了，难道还要一定死死地守住年初编制的预算去执行吗？这个时候必须重新思考一遍：当初编制预算的假设条件是否变化如何变化？广告投放的业务路径是否需要改善？广告业务的资源路径是否高效？这样一思考，销售总监可能会突然发现，原来的广告投放全部是按传统思路在运作：刷地铁、刷公交、刷路牌，电视电影报纸上打广告，请明星代言等等，如果切换到互联网思维，用新媒体自媒体方式去做广告呢？到达率会更高，花钱会更省！这就是预算管理过程控制带来的效果。
全面预算管理的语言是投入产出效率，通过预算管理的“两道过滤保障和双重渠道控制”（编制阶段过滤一次、执行阶段过滤一次；业务渠道和公司渠道），就能保障所有项目的投入产出效率尽可能地最大化：
l预算编制阶段，业务部门需要回答：为什么做这件事（业务路径）？为什么花这些钱（资源路径）？财务负责人和企业负责人代表公司判断业务所说的依据和理由是否充分合理；
l预算执行阶段，因为编制和执行之间的时间差带来的一系列不确定性的变化，业务部门需要再一次回答：为什么做这件事？为什么花这些钱？放在时空变化的环境下，公司再一次判断业务所说的依据和理由是否充分合理。
l预算执行阶段，如果需要调增预算，业务部门需要回答：外部环境是如何变化的？外部环境变化是如何影响你的目标实现的？公司判断其申请预算调整的理由和依据是否充分合理。
我们不是说经过预算管理的两道过滤保障和双重渠道控制，资源投放就是万无一失、不会出错的，但是这样做起码比拍脑袋决策拍胸脯保证强太多，比感性管理随性管理好太多！
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