这是Janice的第54篇原创
各位好，我是Janice。
由于猎头行业有着「易分裂、创业易、做大难」的属性，所以很多顾问在经过一定的积累后，往往会选择猎头创业，自己当老板。
优秀人才的流失，对其身后的猎头公司肯定是一种打击，但对于整个猎头行业的发展来说，却又有着不小的促进作用。
至少从我的角度讲，我还是比较喜闻乐见顾问自主创业的，全力以赴去干出一番事业，为行业的发展添砖加瓦。
最近一段时间，我给好几家初创猎头公司做过咨询，在后台也经常会收到一些关于初创团队的问题咨询，比如初创公司如何进行KPI设计，应该招聘什么样的顾问，要定位哪些赛道等等。
在之前推送的《猎头创业前，必须要知道的8件事》一文中，我曾分享过猎头创业的一些建议。譬如什么样的人可以选择猎头创业，猎头创业要注意哪些，做一家优秀的猎头公司要具备哪些条件等等。
这些建议基本都是创业前的思考，是用来判断是否要选择猎头创业。
事实上，即使你思考得再全面，评估和准备工作做得再到位，等到真正踏上猎头创业之路后，就会发现依然会碰到各种各样的问题，不知如何解决。
所以，今天这篇文章我就初创猎头公司在经营管理过程中，在具体操作层面上常会遇到的几个核心问题，做一些梳理和经验分享。
本文对新建猎头团队同样适用，同样具备指导价值。
1
行业赛道定位
在未来，行业周期性震荡很可能是猎头公司要面临的常态状况，而且这个震荡的周期性会越来越短。
有震荡，就有伤亡，轻则业绩下滑，重则直接淘汰出局。
所以，初创猎头公司以及团队应该尽量做好提前判断，定位好赛道。如何选择适合自己的赛道，可参考我的上一篇文章《行业赛道选择的五大模型》。
关于行业赛道定位的问题，在具体到操作层面上，我的建议是：精简涉足行业，深耕细分领域。
可根据自身情况选择两个行业，尽量做到行业细分。这样既能达到短期的业绩产出，同时也能保证长期性及可持续性。
值得多说一嘴的是，一定要懂得取舍，切忌「什么客户都做」，全面铺开会导致管理者和顾问精力分散，无法聚焦，最终大概率会力不从心，业绩不尽如人意。
2
绩效考核及KPI底层设计
有道是，无规矩，不成方圆。
即便是初创团队，团队规模不大，但管理仍是要上规矩的，必须要有一套合理的制度。
而绩效考核以及KPI底层设计，就是其中非常重要的一点，同时也是容易被忽视的。
目前，很多初创团队普遍存在的问题有两个：
1.不重视考核；
2.考核制度不够科学合理；
创业伊始，忙于业务，精力全部在出业绩上面，这能理解，但千万不要就此忽略管理制度的设计。
因为随着公司的发展，一年、二年、三年，非合理可行的制度问题一旦暴露出来，对公司的影响往往会很大，甚至是致命的。
合伙人之间觉得分配不公，顾问KPI难达成、提成少，那时候不论创始人如何解释、补救，最终都避免不了团队「各奔东西」的结局，这样的案例在行业内比比皆是。
为此，我个人认为，对于初创猎头公司，设计规范、系统、具有可操作性的考核及利益分配制度，是头等大事，重中之重。
关于绩效考核以及以及KPI底层等问题，我之前写过两篇文章，有兴趣或还没看过的读者可以看看：
1.一文看懂猎头KPI如何与绩效考核挂钩
2.因完不成猎头KPI，我离职了
3
团队规模及顾问招聘
对于初创团队来说，团队的规模以及顾问的招聘，是比较纠结，容易犯难的问题。
不少创始人对团队规模有一定的执念和认知误区，认为规模搞得越大，生意就越好，也越容易招聘顾问。
为此，在扩张和招人方面不惜下血本。
但结果如何呢？
坦白讲，我见过很多很多失败的案例，成功的极少。有人甚至把房子卖了来创业，结果一两年全部亏掉了。
不可否认，团队规模在很多时候是公司的门面，能决定很多东西，但却并不是最重要的，尤其是对我们猎头行业来说，团队规模从来不是开拓市场的王牌。
为此，我的建议是：初创开始的第一年，团队保持在5-8人左右的规模是比较合适的。
盲目的规模扩张，往往会因基础不牢固导致后续的一系列问题。只有将各项基础工作做实、稳扎稳打，才能降低公司后续发展的风险。
特别是猎头顾问的选拔，一定要做到宁缺毋滥，需要有明确、清晰的核心素质模型，比如「2+N」的顾问招聘模型，这样才能保证团队的稳定性。
4
创始人的角色定位
我给不少初创猎头团队做过咨询，经常能听到「时间不够用」、「没时间做单，自己业绩下滑」、「不知道自己每天干了什么」等等诸如此类的吐槽。
忙而无获，每天忙得团团转，结果却不理想，这是大多数初创公司的管理者普遍面临的问题。
问题出在什么地方呢？
我认为，有很大一部分原因是因为创始人的角色定位不明确，导致工作没重心或是重心出现偏离。
虽然创业前的经历和背景不同，但在创业初期，创始人及合伙人应该给自己在团队中的角色定位成TopSales，这一点是比较重要的。
既能冲锋陷阵，带领团队打硬仗，在提升个人专业技能及贡献业绩产出的同时，也会鼓舞团队的士气，调动团队积极性。
万万不能脱离一线业务，以为当老板就应该「坐镇指挥」，这是要不得的，至少在这个阶段，不能有这样的心态。
无论什么行业，创始人很多时候都是要一杆子到底的深入到业务中去的，这样才有机会真正将公司做大做强。
5
关键业务流程的节点管理
继续聊团队的管理问题。
我始终认为，优质的猎头团队，初创团队也好，成熟团队也罢，规模不重要，专业度才是最重要的。
一个精兵悍将能顶得上四五个人，一个有水平的管理者能让团队上几个台阶，而好的团队通常都是可以让人有所成长的。
所以，人才的招募、培养体系很重要，除此之外，日常的管理也很重要。
从专业上讲，初创团队更需要重视顾问的培训，比如深入mapping、客户对接、岗位需求理解、候选人面试评估及匹配等核心技能，一定要有专业系统的培养体系以及对关键业务流程的节点进行有效管理。
在日常管理中，需要让顾问形成定期业务梳理的意识，具体到天、周、月等。梳理文件或内容上，尽量做到标准明确、格式统一、主次突出，比如日报、周报等。
好的团队都是人性化的，但人性化从来不是散养和放纵。
6
HR创业者的思维转换
最后一个问题和职业转型有关。
在之前的文章里，我谈过猎头顾问的职业转型出路，其中就有往企业的人力资源方向转型。
实际上，工作都有围城效应，城里人想出去，城外人想进去。在猎头顾问跳槽到企业转做HR的同时，也有很多企业的HR往猎头行业转，甚至是猎头创业。
HR转型猎头创业，是具备很多优势的，包括对人力资源以及招聘的理解，甲方思维和需求，所在行业内的资源等。
但在具体的实践操作过程中，也容易出现甲方固有的思维定势问题，导致工作方向出现偏差。
毕竟猎头业务流程及操作模式，与甲方还是存在很大的不同。
所以，建议这类猎头创业者，深刻理解猎头业务的各种不确定、变化性以及细节众多的属性，在猎头实践中，避免计划过于繁琐、追求完美及僵化思维。
到具体的问题上，欢迎后台或
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