M公司是一家十分神秘，业务领域十分宽广，且资金实力十分雄厚的企业。我的发小刘麦克在这家公司努力打拼十几年，终于成为了负责公司投资并购的副总。近些年随着资本市场起起伏伏，诸多行业的企业不断在进行兼并重组，然而每一次并购中总会面临一些看起来相似但又不完全相同的问题，这让刘麦克本就稀疏的头顶愈发明亮了。终于在了解到美世在并购交易中的深耕积累后，这位与我感情深厚的发小在时隔十年后再次联系到了我，打着共享美食的旗号，想要了解美世是如何从人力资源的角度帮助企业更加顺畅高效的完成一场并购的。
老刘一上来先把这次的困难滔滔不绝了一番：“我们近期买了一个公司，前景本来挺好的，对方的老大李威廉为了配合交易日夜奔波，好容易上周结束出差，昨天回公司正准备给大家畅想一下美好未来：
我安抚住老刘先把菜点了，开始言归正传。
一场并购的目的都是希望双赢甚至是多赢：更庞大的业务规模，更广阔的客户资源，更优秀的人才队伍。然而现实的情况一次次的告诉我们，在并购过程中，尤其是标的公司，往往是人才队伍非常不稳定的时候，尽管有着看起来很美好的前景，经过一年半载的多方“猛如虎”的操作，定睛一看“公司都在，人没了”。基于美世并购交易团队过往参与过的众多人力资源尽调与机制整合项目经验来看，并购过程中有三个关键时间点的人才流失的概率排在前三：
交易宣布后到交割前：
标的公司人才对于未来的工作稳定和前景产生疑问
标的公司人才对买方公司存有顾虑，包括文化价值观、战略方向、管理机制等
猎头或竞争对手在听说并购新闻后来主动挖角
这个时期的人才流失，很容易造成的问题是：买方公司接不住标的公司的核心业务，而标的公司的核心业务人员已经外流，然后导致交易即使完成，但是新业务的开展会受到较大困难。
交割初期：
整合阶段的工作量大，压力大
整合阶段的混乱降低员工敬业度
对新的工作内容感到失望
不接受部分变革（新流程、新同事、新激励方案等）
这个时期的人才流失可能是特别频发的，而且是买方与标的公司都不得不直面更多的业务风险：业务人才流失导致外部关键利益方对并购交易后的业务连贯性产生疑问；管理与职能人才的流失则可能导致并购后的整合工作整体进度收到严重影响。
在这里不得不多说一句，要实现交割初期的平稳，除了
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