人力资源管理：以能力素质为核心的招聘与培训
一、对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则
1、“能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素
2、“内部化”原则：由于高级经理必须对福建兴业银行各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为福建兴业银行内部成员。
3、“协作沟通能力优先”原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。
4、“来自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业务部门的抽调。
二、管理人员选拔流程要突出公平性和公正性
一般情况下，管理人员选拔优先在企业内部产生，如果没有适合人员则外部招聘；选拔小组由相关部门直接上级，人力资源部和最高管理层代表构成，各自占有候选人最终得分的一定权重。
1、业务部门：由于退休、辞职等因素岗位出现空缺，部门提出选拔需求
2、人力资源部门：根据企业对岗位的能力素质要求，张榜公布选拔通知和具体要求，对所有应聘者进行初步筛选，确定面试名单，成立选拔小组，
3、选拔小组：选拔小组进行面试工作，最高管理层代表对候选人拥有否决权，根据面试结果确定最终人选名单，并张榜公布。
4、主管副总裁/经理：审核名单，下发通知书和任命文件。
三、不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同
1、中高级干部
广告：刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告
内部推荐：建立高级干部人才电脑数据库
猎头公司：与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系
2、普通员工（除以上方式外，可以增加校园招聘）
校园招聘：与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系
培训三部曲四、高级经理培训发展方案设计的原则
1、“培训针对性”原则：对于高级经理的培训课程安排将紧紧围绕高级经理所需要的最重要的能力素质要求。
2、“职业发展规划”原则：给予高级经理清晰的职业发展规划，一方面高级经理可以成为各个业务部门进阶的关键轮岗计划，另一方面高级经理本身也安排去其他业务部门轮岗的机会。
五、个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分
衡量技能/能力：年终评估衡量每位干部/员工能力/技能
个人发展计划：主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向
指导/辅导：指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈
职业生涯设计：职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才
工作轮换：干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验
培训：针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识
重点培养人才：重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道
第三梯队：第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展
六、员工培训管理流程
1、人力资源部门：根据公司战略、人力资源发展战略和员工职业发展规划，对比分析现有人力资源知识技能结构，确定培训需求；根据培训需求查找内部讲师和外部资源，确定培训方式，制定下一年度的培训计划，滚动编制具体的培训计划。
将培训计划和参加人员要求下发各部门和单位，安排具体培训事宜。
收集员工培训反馈意见，如果培训中带有考试，将考试成绩下发培训人员和人事部存档，收集部门反馈意见，汇总后撰写培训报告，提交总经理审阅。
2、各部门：参加培训并提出对培训的反馈意见
七、培训可以是多种方式的结合
八、重点人才培养是总体培训发展的重要组成
培养机会：安排“总经理经验”的干部转换，观察在不同部门工作表现
培训：提供两倍培训时间，安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训，如有可能，他们可以参加企业管理硕士夜校培训。
指导/辅导：安排职位至少高于重点培养人才二级的干部作为指导员，主管每年至少与重点培养人才进行二次个人发展计划的讨论。
薪金/奖金：根据具体情况可以发给股权。
九、员工培训应结合能力模型及职业发展考虑
1、中级管理人员的培训课程
2、高级管理人员的培训课程
十、每名员工都拥有自身的职业发展规划
未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行。
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