第一章战略性绩效管理模式
现在看一个字，这个字是什么呢?是的--企业的“企”。
当看到企业的“企”这一个字的时候，有哪些感悟?有哪些思考?又有什么样的启发呢?
不同的员工，不同级别的干部看到这个字，感悟与启发是不一样的。有一次我在清大经管上课的
时候，我问同学们看到这个“企”字，有什么启发呢?有一位女同学非常积极踊跃地回答:“老师我知道，这个字告诉我们作为一名企业经营管理者，一个企业如果没有人，这个企业将停止不前。”说得很道理!企业的“企”字上下结构，上面一个“人”，下面一个“止”，一个企业如果没有人，企业将停止不前。同学们热烈的掌声鼓励她，说得很好!
还有没有其他的补充呢?还有哪位同学看到这个字有另外的思考和启发怎呢?现场鸦雀无声，大家都在思考这个问题。
我告诉大家，当看到企业的“企”这个字，不单单要认识到，企业没有人将会停止不前，其实更重要的是，企业要想持续发展，不但要有人，而且当要有什么人呢?要有高人，看到没有，企业的“企”字，人--在上面，下际工面一个“止”，也就是说企业里不仅要有人，而且要有高人，要有高手!很多倒闭的企业、面临破产的企业、经营不善的企业，并不是企业没有人，而是因为企业里没有“高人”!企业在经营管理中没有高手出谋划策，运作实施，企业才会停止不前，甚至破产倒闭。这是一个字--“企”--引发的思考!
企业要想持续发展，必须要有高人相助，要有高手进行运作，才能够促进企业持续稳定发展。
一幅漫画--《奖金的故事》之一
幅漫画--《奖金的故事》（1）看到这幅漫画，提一个问题，这三个人在干什么?--搬砖。那么这三个人分别搬几块砖呢?第一个人搬一块砖，第二个人两块砖，第三个人三块砖。
其实，在实际工作过程中，管理者很难能够一下看出来，不同员工分别搬几块砖!当然也不知道张三工作量如何，完成的结果怎么样，李四工作量如何，做出的贡献怎么样，也不清楚王五为公司做出的价值到底怎么样。怎么样才能够知道每位员工为企业做出的贡献多少，创造的价值大小呢?如何掌握每位员工搬了一块砖、两块砖,还是三块砖呢?这就涉及到一个问题，那就是绩效考核。当然绩效考核是绩效管理中非常重要的一环，在这幅漫画当中，我们可以看到三个人在搬砖，而且能够了解到每个人能搬几块砖。实际工作中却很难掌握每位员工搬几块砖--为企业创造什么价值!
一幅漫画--《奖金的故事》之二
幅漫画--《奖金的故事》(2)管理干部一看搬砖搬得不错，接下来就要干什么呢?是的--就要发奖金。每个人发多少奖金呢?想来想去都没有想到一个万全之策。
为什么呢?
第一个员工虽然只搬了一块砖，但是这个员工已经跟着企业的创始人南征北战十几年甚至几十年，曾经立下汗马功劳，也就是说企业发展到今天，取得如此辉煌的成就，虽然现在只搬一块砖，但是在过去为公司创造了价值，做出了极大的贡献!领导一想可不能亏了他，所以给他发十块钱的搬砖奖。
第二个员工走进公司的时间不算很长，当然也不算太短，比第一个员工多搬了一块砖，是第一个员工的两倍。但是领导心想，第二个员工来到公司时间并不太长，之前为公司做出的贡献并不太大，奖金发多了，担心老员工心理不平衡。想来想去，虽然多搬了一块砖，还是发十块钱搬砖奖吧。
第三个员工搬几块砖呢?是的--搬三块砖!是前两个搬砖人搬砖数量之和，做出的贡献最大，创造的价值最多。领导心里想了，虽然第三个人物了三块砖，但是每次开会的时候，每次讨论工作的时候，就是第三个人总是让我下不了台，总是让我难堪，向我汇报工作谈问题的时候，我找不到受尊重的感觉，总是让我感觉到这个人真是一个“刺头”啊!那怎么办呢?既然发搬砖奖也要有他一份，想来想去折中一下吧，虽然贡献最大，但是你让我感觉到很不爽，所以第三个员工，仍然发了十块钱的搬砖奖。
当发了搬砖奖之后，发现了没有?发搬砖奖之前这三个员工高高兴兴地在搬砖，在积极地工作，但是发了搬砖奖之后，请认真思考一下:
员工还会继续努力积极工作吗?颁发搬砖奖企业的人力成本增加了，但是真正能够调动员工的积极性吗?
员工今后工作又会发生什么样的变化呢?
一幅漫画--《奖金的故事》之三
幅漫画--《奖金的故事》(3)搬砖奖发完之后，员工又要开始工作了，大家思考一下，这三个人搬砖的时候，又有什么变化呢?
从三名员工，三个搬砖人的面目表情就看出来了:
第一个员工发了十块钱搬砖奖乐呵呵的，仍然在享受搬砖，继续搬砖，搬几块?一块砖。
第二个员工因为拿到的奖金和第一个员工是一样的，所以第二个员工也是搬一块砖，而不是与原来一样搬两块。第二个员工心里想，我比第一个员工做出的贡献要大得多，但仍然给我十块钱的搬砖奖，心里有点不爽。其实最不爽的是谁?
第三个员工心里最不爽!为什么呢?因为第三个员工虽然做出的贡献最大，是前两位员工贡献之和，但是他得到的搬砖奖和前两个员工是一样的，所以心里很不爽。他大概心里说了一句话，说什么呢?宝宝心里苦，宝宝不说!第三个人领了搬砖奖之后，本来应该激励他更加努力积极地工作，但是具备搬三块砖能力的员工，最后搬了几块呢?结果只搬了一块砖。
很多人看到这里非常纳闷，发搬砖奖是为了调动大家的工作积极性，为了大家能够在工作中创造更大的价值,做出更大的贡献，但是颁发了搬砖奖后，员工搬砖的积极性不但没有调动起来，还受到了很大的打击。
思考一下，在这三个员工当中，最容易流失的，最容易离职的是哪一个员工呢?是的--应该是第三个员工。
为什么呢?因为第三个员工并没有因为做出的贡献大而增加奖金收人。他的积极性受到了很大打击，第三个员工大概只有两种选择，第一选择是离职，看不到我做出的贡献，不能在收入方面体现出来，就要跳槽!跳到哪里去?99%是跳到竞争对手那里去，让竞争对手的领导能够赏识他的能力，能够认可他的贡献。当然他的收人期望会更多一些。第二种选择是继续留下来，也许第三个人忍辱负重，享受这种委屈，但是却不能够激发他的潜能。
对于第三个员工来讲，如果他长期选择搬一块砖，第一个月过去，他可能还具备搬三块砖的能力，一年过去，搬三块砖的能力是增加还是降低了呢?显然是降低了。一般情况下，如果三年都保持搬一块砖的情况，而不是掬三块砖，第三个员工的能力，一定会受到很大的削弱。第三个员工要么就是在原来单位忍辱负重，得过且过，要么就是跳槽。
马云曾经说过一句话，员工之所以离职，一般有两种情况:第一种情。是钱没有给到位;第二种情况是心里受到了委屈。
一般情况下，如果钱给到位了，心里的委屈大概会得到一定程度的化解或影响没有这么大。从这一幅漫画当中可以深刻地认识到，要想激励员工，要想调动员工的工作积极性，可不是一件简单的事情，更不能片面地理解，绝对不要理解为员工发了奖金，增加了员工的收人，企业增加了人力资源成本，发了奖金就一定能够调动起员工积极性，其实真的--不是这样!
因此,《绩效核能--业绩增长模式》--显得越来越重要。
有一次在MBA班的时候，课间休息时一位同学向我请教。史斌老师啊，现在经营企业和几年前甚至十几年前可不一样了，现在遇到各种各样的问题。我说不妨你详细地说来听听，看能不能找到突破口，能不能找到更好的策略和方法。
这个学员一听非常高兴，他说现在经营企业归纳起来以下几个问题比较突出:
第一，不但人力资源成本上涨，而且一年比一年大。各位读者朋友，仔细想一想，在你的企业当中是不是如此呢?今年的工资比去年要多一点，去年比前年要多一点，工资逐年递增，而且增加的幅度似乎是越来越大，因此人力资源成本，在逐年上涨。
第二个问题是人力资源成本上涨了，应该可以招到更适合企业发展、更优秀的员工对不对?事实上呢，优秀员工目前还非常难招。请到人才市场。招聘网站、猎头公司等地方，走一走，看一看，好像到处都有很多人。但是想招到一个能够独当一面，真的能够促进企业发展，为企业做出贡献，能够承担起岗位职责的员工或者干部，容易吗?一般来讲非常难。人力成本增加了，员工却更难招了。
第三个问题是人才难留!好不容易招到一个得心应手的员工，能够用着非常顺手方便，相对比较满意，但是呢，他在公司稍微做出一点成绩之后，马上就开始跳腾起来了，马上就开始心理不平衡了，就开始要待遇，就提出晋升要求，等等。如果满足不了，就以辞职相要挟。因此人才难留，也是非常严重的一个问题。
第四个问题是原材料价格逐年上涨，而原材料的质量却得不到保障。
第五个问题是商业成本越来越多，融资越来越难。诸如此类的问题，应该如何解决呢?老师能否告诉我一个绝招，把以上问题都解决了?
当这位学员说完之后，我略一思考，就告诉他，面对你公司这些问题我有两个结论，一个是好一点的，一个是不太好的，你想听哪一个呢?这位学员很有意思，他说老师我先听一个不太好的结论，然后再听一个好的结论是不是心里就会好受一点呢?
我告诉他，这个不太好的结论是什么。今天面临这样的问题，而事实上在未来三到五年，甚至更长的时间，这一系列的问题不是减弱了而是增强了
在我们可预知的未来，一般来讲这些问题应该是越来越增强了。比如说人力资源成本上涨这个问题，明年的人均成本，比今年还要多，怎么办呢?优秀员工今年难招，明年就好招了吗?其实也不会好招!怎么办?
接下来他就问，不好的结论我已经知道了，那么好的结论是什么?我告诉他好的结论，就是我们企业面临这样的问题，而事实上你的竞争对手，也同样面临诸如此类的问题。你面临着这些问题，你的竞争对手也面临着同样的问题，甚至你的竞争对手，面临的此类问题更加严重。
心里认真想一想还是应该很坦然，还是应该保持一种平静的心态、良好的心态去创业，去经营管理企业。
他又说史斌老师，您在高校授课研究工作，又是全国顶级咨询专家，您有没有一招半式教我能够在企业里运用，让这些问题迎刃而解呢?
哇塞!这么严重的问题，这么多的问题，想让我通过一招半式教给他，他就可以一招制敌、一剑封喉、所向披靡、攻无不克、战无不胜!朋友们有没有这样的绝招呢?其实这种绝招，我相信是没有的!为什么?对于企业的经营管理存在的问题，不是靠一招半式能解决的。要通过深入的思考、全面的调查、模式的分析、严谨的论证，形成可操作的咨询方案，然后深入一线
去推动，去实施这一系列的卓有成效的咨询方案，才有可能解决以上问题。或者对解决以上问题提供帮助，想一招半式解决这些问题，显然不可能。
那怎么办呢?就没有办法去解决了吗?显然也不是。一般情况下，只要是有什么病，就能找到治这个病的处方与良药，只不过看我们是不是能够把准了这个脉，是不是能够开对了处方，只有对症下药，方可药到病除!
到底如何去办呢?我告诉他，要想解决诸如此类的问题，不应该是一招半式，而是模式地去思考分析。在本书的内容当中，会做详细的分析讲解，“向管理要效益”对于此类问题应该能迎刃而解。（续）
作者简介：史斌
北京小题升企业管理咨询首席顾问
国家注册高级企业培训师
北京职业教育协会促进会副主任
《经营管理者》《现代企业文化》特邀撰稿人
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