作者/陈勇王忆民
猎头行业资深培训师孟凡超先生，曾经写过一篇在猎头界广为流传的文章《你所知道的猎头可能都做错了》，在这篇文章中，他提到“中国的猎头都拜错了师”。被“错拜”的师父们大多是采用预付费模式的猎头公司，尤其是猎头行业中的“五大”顶级猎头公司。
为什么这些公司会被我们拜为师父？为什么这样的师父又拜错了？顶级猎头公司的经验真的就不适合我们吗？
本文作者之一王忆民在顶级猎头公司工作多年，曾是史宾沙全球多名顾问中唯一持中国护照的顾问。我作为本文的另外一位作者，年进入猎头行业，在向顶级公司学习的过程中有过很多收获，也交过很多“学费”。在本文中，我们将融合自己的经历与体验，简要但系统地介绍顶级猎头公司的基本信息，并进一步分享：从这些公司，我们究竟可以学到什么？
哪些是最知名的顶级猎头公司？
全球顶尖猎头公司里，有五家公司常年占据营业额前五位，它们是光辉国际、海德思哲、史宾沙、亿康先达、罗盛咨询，俗称“五大”。它们的简要信息见表2-1。
“五大”均创建于20世纪五六十年代，它们之间有着千丝万缕的关系：史宾沙的创始人SpencerStuart曾经是海德思哲的员工，亿康先达的创始人EgonZehnder曾经是史宾沙在欧洲的一个雇员。光辉国际和海德思哲同于年在美国纳斯达克上市，其他三家猎头公司一直保持着私人合伙制的形式。
顶级猎头公司的业务定位
乍一看，“五大”没什么区别：第一，它们的定位基本一致，以寻聘董事、高管为主，职位年薪在,美元以上（数据来源于光辉国际和海德思哲的财务报表）。第二，它们的业务范畴也非常相似，基本覆盖了主要行业（消费品、工业、金融、通信和高科技、生命科学及医疗）和主要职能（财务、市场、人力资源、供应链等）。第三，它们中除了亿康先达采用固定收费模式（约120美元）外，其他四家的收费标准一致：候选人被聘职位年薪的三分之一。每个项目的平均收费约为12万美元。
曾有人戏称顶级猎头公司的定位就是“高”（寻聘的职位高）和“贵”（收费贵）。
在实际运作中，“五大”之间也有差别。比如，史宾沙占到《财富》强企业董事寻聘市场的50%以上，其他公司难以望其项背。又如，亿康先达和罗盛咨询强调“一个公司”（OneFirm）的理念，全球只有一个盈亏单位。另外三家则是每个办事处都有各自的盈亏单位。当年亿康先达的创始人就是因为和史宾沙的创始人理念不同，所以才自立门户。强调“一个公司”理念的上述两家猎头公司与其他三家公司的奖金分配也不同，亿康先达和罗盛咨询的奖金池只有一个，然后根据资历、业绩等主要指标决定奖金的数额。光辉国际、史宾沙、海德思哲则主要以业绩表现决定奖金的数额。
顶级猎头公司如何收费？
“五大”向企业客户收取聘用费：亿康先达收取固定费用，其他四家则是收取候选人被聘职位年薪的三分之一。聘用费收取的实际操作如下：首先根据所猎职位预估聘用费，然后在合同签订的当天、第30天、第60天平均各收取一次聘用费，最后根据候选人实际被聘职位的年薪，计算出最后一笔聘用费。例如，假设某职位的年薪约为万元，则需要收取聘用费60万元，其中签约当天收20万元，第30天和第60天各收20万元。候选人最终被聘用职位的实际年薪为万元，则共收取佣金65万元（万元的三分之一），最后在60万元预收款的基础上收取尾款5万元。
顶级猎头公司的经营状况如何?
过去十多年来，“五大”猎头公司的业务都在从单一的猎头业务向领导力咨询业务发展，兼并和收购是新业务发展的主旋律。以光辉国际为例，其财年的猎头业务收入是5.97亿美元，咨询业务收入为2.67亿美元，分别占总体业务收入10.28亿美元的58%和26%。年与合益集团（HayGroup）合并之后，其咨询业务的增长快于猎头业务的增长，财年的猎头业务收入为7.75亿美元，咨询业务收入为821亿美元,分别占总体业务收入的40%和43%，如图2-1所示。
海德思哲多元化发展的步伐则明显慢于光辉国际。财年，其总业务收入为7.36亿美元，其中猎头业务收入为6.69亿美元，占总业务收入的91%。史宾沙则在年收购了怡安（Aon）的部分业务，收购后的公司被命名为Kincentric。
如果仅仅从猎头业务分析，会是什么情况呢？
我们以光辉国际和海德思哲过去五年的财年报表为信息来源，做个简单的分析和比较，从财务数据的角度来对这些公司进行更深入的了解，如表2-2所示。了解了这两大猎头公司，对“五大”的了解也就八九不离十了。
图2-1光辉国际—财年业务增长及占比
表2-2光辉国际和海德思哲
注：①K/F是光辉国际的英文简称，HS是海德思哲的英文简称。
②光辉国际财年的数据来自其年的财年报表，其他年份的数据来源也遵循此规律。
从表2-2中，我们看到以下特点：第一，单个顾问产值高，且没有明显变化，过去五年基本在万~万美元之间；第二，顾问数常年保持在一个基本稳定的水平。
“五大”在中国的状况如何？
与很多跨国公司进入中国内地的历程类似，在早期，“五大”也是选择由其香港公司管理中国内地的业务。20世纪90年代中期开始，“五大”开始在中国内地设办事处，业务基本由香港的顾问往返两地完成。
随着中国经济的高速发展，“五大”也加快了在中国内地的发展，纷纷将中国内地的办事处升级为公司。比如，罗盛咨询年在上海花园饭店有一个办事处，只有两名员工。而目前它在中国成立了独资公司，仅在上海和北京两处就有四十几名员工。
经过数年的快速发展之后，“五大”目前在中国处于稳定期。“五大”平均每个公司在中国有10~15位顾问。按每个顾问的年产值约为万美元计算，每个公司在中国的年收入应该在1,万～2,万美元之间。
顶级猎头公司有哪些过人之处？
顶级猎头公司的厉害之处有四点：顾问较强的个人影响力，广泛且优质的人际资源，知名度高的公司品牌，严谨的工作方法。
猎头是一个强调对人有深度影响力的行业。40岁以上、拥有客户端高管的工作经历及丰富的商业知识等，是顶级猎头公司对猎头顾问的基本要求，因为只有具备这些条件，猎头顾问才能与客户和候选人深入对话并形成影响力。这些顾问在各自受教育（名校毕业）及从业（名企高管）的经历中都建立了广泛的人脉，当这些顾问形成团队并相互介绍业务时，他们几乎可以接触到所有组织中的最高决策者，并跟着客户业务的发展走向世界各地。
以“五大”为代表的顶级猎头公司，大多源自顶级的顾问公司，并拥有40～60年的悠久历史，在这个过程中积累了巨大的品牌优势，以及深厚且广泛的客户关系。加上这些公司有严谨的工作方法，在重要的高层职位的搜寻上，“五大”猎头公司往往更容易获得客户的信任。
我们为何拜错师？错在哪里？
我们选择学习模仿的对象，往往是“最好”的榜样，而非“最合适”的榜样。“五大”猎头公司大名鼎鼎、如雷贯耳，而且接到的委托往往是最高的职位，收取的是最高的服务费，打交道的都是很有意思的人……猎头是一个外来的概念，中国的猎头先驱们大体上从20世纪90年代开始学习这样的招聘方式，将“五大”作为学习模仿的榜样，甚至是追求的目标，应该说是再自然不过的选择了。这样看来，对早期的猎头顾问们来说，“拜错师”似乎是必经之路了。
“拜错师”的核心在于：我们拿着有结果才付费的委托，去提供预付费式的搜寻服务。无论结果如何，“五大”的顾问只要提供服务了，客户就要付费。而绝大部分猎头公司的顾问，只有产出了结果，客户才会付费。在没有预付费的前提下，模仿“五大”等顶级猎头公司的搜寻业务模式，只会让顾问们越来越辛苦，肯定是没有出路的。
预付费与按结果收费
找到人才付费，对客户来说，无疑是有利的：风险全在猎头公司，而且客户还可以让几家猎头公司一起竞争，既能提高效率，又容易管理服务供应商。既然如此，客户为什么还要付高额的预付费给高端猎头公司呢？原因在于如下几点：
高端职位对公司极其重要，客户有为此预付费的意愿。
当顾问的收入与招聘的结果不直接挂钩时，顾问对候选人的评估更公正。如果有结果才能收费，机制必然会鼓励猎头顾问“过度包装”候选人，使得候选人更容易被客户聘用。
提供预付费服务时，猎头顾问理论上需要帮助客户覆盖市场上所有的可能人选，以确保客户能从所有可能人选中找到最合适的候选人，而非猎头公司有什么人就推荐什么人。
客户相信顶级猎头公司（如“五大”）的品牌及顾问的个人影响力将提高招到高端人才的可能性。
前面提到了顶级猎头公司的四个厉害之处：顾问较强的个人影响力，广泛且优质的人际资源，知名度高的公司品牌，严谨的工作方法。我们大体上可以得出如下判断：“五大”的猎头顾问有更多的机会接触到企业的最高决策层，所以他们有更多的机会了解企业愿意为之预付费的招聘需求。尽管很多“非五大”顾问完全有能力以更低的价格提供同样的服务，但由于“五大”的品牌及顾问的背景，企业也更愿意相信并选择“五大”的顾问。同时对花得起钱的企业决策者来说，选择“五大”顾问往往更安全、更省事。即使招聘不成功，他们也不会受到太多责难。相反，如果选用一个不那么知名的猎头公司或背景不那么强的猎头顾问预付费用，当招聘不成功时，决策者受到的责难往往会更多。
顶级猎头公司是否仍然值得我们学习？
简单地模仿会出问题，但这些顶级猎头公司确实有很多值得我们学习的地方。
学什么？当然是学习顶级猎头公司的过人之处。顶级猎头公司的过人之处在于：顾问个人对客户及候选人的影响力强；能够通过广泛且优质的人脉接触到高层决策者；在公司品牌的支持下，更容易获得客户的信任，因此能够拿到客户的预付费；在收益有保障的前提下，更容易按照严谨的搜寻方法帮客户去找人。
对于按结果收费的中高端猎头顾问而言，他们总体上不具备“五大”猎头顾问所拥有的资源与发展际遇，所以在学习的过程中必须懂得“弃其形，学其神”！
如何弃其形，学其神？
简单而言，代表顶级猎头公司精髓的“神”，是猎头顾问对客户及候选人的影响力。而支持达成这个“神”的“形”，则是猎头顾问本身的综合素质，如人生阅历、职业经历、教育水平、认知结构、学习能力、人脉资源……
我们需要达成这个“神”，但我们的猎头顾问大多不具备这个“形”。现实是，很多顾问很年轻，往往30岁都不到，不但没有在客户公司工作的经验，更没有名企高管的经历，进入猎头行业前的人脉关系对工作也基本没有帮助……
在不具备“形”的条件下，要达成这样的“神”，中高端猎头顾问需要另辟蹊径：专注与主动就是可行的路径之一。如果我们能够足够专注，足够主动，在不具备顶级猎头公司顾问的“形”的情况下，我们仍有可能达成这样的“神”。
专注意味着我们把有限的资源收缩到非常细分的领域，而主动意味着我们更加积极地寻找候选人并满足客户的需求。
在别的专业领域，想要成为专业人士，如医生、律师、会计师等，专业教育加上实践学习的时间往往需要10年之久。而在猎头这个同样专业的行业，如果专注于某个细分领域，用3～5年的时间就足以成为该领域的专家了。比如，一名25岁的年轻顾问Jason，选择专注于上海地区负责品牌管理的候选人群体。按照每个工作日认识一名高质量候选人的方式进行积累，一年下来他大体上可以认识人。如此持续3年，当Jason28岁时，尽管他很年轻，没有耀眼的职业与教育经历，但一名认识上海地区名品牌管理候选人的猎头顾问，对品牌管理人才的招聘及职业发展已经有相当深的见地与话语权，足以让客户与候选人认真听听了。
顶级猎头公司，由于品牌知名度高且人脉丰富，生意来源往往是客户找上门或熟人推介。顾问们不缺生意，只是时间久了，主动推销的锐气会消减。而年轻的顾问Jason，在与数百名品牌管理专业人士的互动中，对市场上“哪些公司需要品牌管理的候选人，而哪些人有意愿并合适”了如指掌。当某家公司有这方面的人力需求时，Jason总是带着合适的候选人资料主动联系并推销自己的服务。尽管Jason很年轻，Jason所在的公司也不太知名，但由于客户的需求很现实，Jason推荐的候选人也很靠谱，客户会欣然接受Jason的服务。
凭着这样的专注与主动，我们相信Jason会取得好的业绩。
让我们把想象的空间再延伸5年。Jason持续专注于品牌管理的候选人群体，并持续像这样主动地寻求新的客户机会，我们相信：Jason认识的品牌管理候选人越来越多，当年Jason认识的人，很多已身居高位，Jason逐步成为上海招聘市场上品牌管理垂直领域最知名的顾问之一。作为猎头顾问，33岁的Jason很有影响力。在目标客户群体中，他已经树立了很好的个人品牌。无须大量搜寻，Jason也能很快帮客户覆盖市场上的所有可能人选，并帮客户找到最合适的候选人。而33岁的Jason仍然没有客户公司的高管经验，仍然没有耀眼的教育背景……
尽管没有顶级猎头公司顾问的“形”，凭着专注与主动，Jason毫无疑问达到了只有顶级顾问才能达到的“神”：高业绩，高收入，高影响力，广泛且优质的人脉资源，最终形成了个人品牌。
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本文合著作者
王忆民
上海晟仕企业管理咨询有限公司（“晟仕咨询”）的创始人和CEO，英国LuminaLearning的全球合伙人和中国区独家代理。毕业于美国加利福尼亚州大学圣迭戈分校，获得国际关系和亚太事务硕士学位。创立晟仕咨询之前，曾在全球顶尖的猎头公司罗盛咨询和史宾沙任职，由于表现出色，屡屡获得晋升。他曾是史宾沙全球多位咨询顾问中唯一一位中国护照持有者。
Charles陈勇鼓励一下？
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