在实际招聘过程中，我们常常会面临这些困境：应聘者数量不足；高额的招聘宣传广告费用；花大量的时间筛选众多无效的简历；整体质量不高，只能矮子里挑将军；招聘人员“等到花儿也谢了”，却只等来一声叹息……如何改变被动的招聘局面？
我们需要创新性的解决之道。招聘，归根到底是一场人才的竞争。因为人才资源是有限的，要比竞争对手更快、更准地得到人才，不讲策略、谋略不行。
重建人才市场
在发达国家和我国的香港地区他们不叫“招人”而是叫“请人”。前者是企业主动上门“请”，其姿势是“手心向上”，代表了诚意与尊重；后者是等待应聘者上门，其姿势是“手心向下”，代表了权威与控制。两者的差别在于是否将人才看作稀缺的宝贵资源，做到充分尊重与珍视人才。往往企业招聘的“高姿态”为低质量的招聘埋下了伏笔。
好的人才在一些不错的公司里工作得很出色。通常情况下，他们的求职意向不是明确的，“跳槽”是一种潜在的需求，如需要一个更宽广的平台发挥才能，但这种需求还没被发现、唤醒、引导与满足。这是一片浩瀚的人才蓝海，是亟待开发的人才宝库，也是企业高效率、高质量、低成本获取人才的机会。
这就需要我们超越现有的人才市场需求，通过建立统一、清晰的招聘方向与人才标准，并化为简洁有力的招聘行动，使企业在人才竞争中彻底甩开竞争对手，直取目标。蓝海战略是不战而屈人之兵的战略，而非短兵相接的战斗，是通过有所舍弃换取更多好人才的智慧之举。
营销理念的导入
招聘蓝海战略的对象应该是那些不能在短时间内得到复制与培养的，具有市场稀缺性的中高端管理与技术人才。因此，营销在招聘中成为必要手段，而市场营销理念在招聘领域可以得到全面的移植与实践。
何谓招聘营销？就是企业明确人才市场定位，立足“顾客”需求，通过提供职位、平台及相关附加利益与价值，并开展一体化的影响目标客户的服务活动，将这一系列的利益与价值组合向目标客户进行有效传递，并与其自由交换价值，以获得人力资源价值的过程。其主要目标是通过确定客户的需求与欲望，提供比竞争对手更快、更有效的招聘服务。
蓝海招聘，赢在执行
（一）分析人才招聘需求
定义自身招聘需求：公司首先要分析内部人才存量、所需人才类型、招聘职位的职责与绩效要求、任职资格、人才定位等，并结合企业人才发展战略、面临的机遇与挑战、提供的平台与机会等，建立从宏观到微观的人才素描图像，尽可能全面、准确地描述人才需求，夯实招聘工作的基础。
调研人才市场情况：根据企业人才招聘需求，分析宏观经济环境的发展对行业人才市场的影响。比如，人才向哪些地区、行业与职位流动，行业内的人才供给情况、聚集与流动的趋势、人才层次及竞争力状况，最终要明确符合企业需求的人才存在于哪些区域与范围。这就是开展招聘营销调研与发现市场机会的过程，一旦调研结束，企业必须仔细地评估机会并决定进入哪个人才市场进行营销。
（二）分析招聘营销机会
确定目标细分市场与人才标准：在确定细分市场时，必须注意与企业的发展目标、发展阶段和资源一致。，企业不应拘泥于应聘者人数，将目标集中于寻找符合企业与职位要求的合适人选，而非满足公司发展的人才。因此，在招聘标准上注重候选人与企业、职位的匹配（固定、明确而客观的），而非人与人的比较（变动、模糊而主观的）。
分析人才需求清单：只有了解目标细分市场的需求所在，才能制定出相应的营销策略。一旦确定目标细分市场，就必须预测人才的需求，建立人才需求图谱。比如，职业规划、学习成长、锻炼空间、晋升机会、薪酬、待遇、环境条件、权限地位、合作关系、文化认同、家庭影响、风险预测等，将这些需求按重要性排列，分析出对人才的核心吸引点及导致其职业转换的触发点，从而构建招聘营销策略。
（三）制订招聘营销计划
公司品牌与职位包装：在人才竞争中，取得竞争优势的关键是公司或职位的差异化。企业品牌是最有价值的资产，对应聘者也最有吸引力。企业有必要对公司的愿景、使命、发展规划、用人理念等做宣传，以建立独特的品牌；对招聘职位进行必要的包装，挖掘职位的独特价值，并进行概括提炼后用鲜明的语言传达，使应聘者能迅速了解职位角色，降低沟通成本。另外，提供的职位是否具有挑战性、可发展性、特殊薪酬方式、个人权限行使与价值实现空间、受人尊重的地位和文化包容性等，常常是可以创造差异化的基点。有时为了吸引某些稀缺的特殊人才，甚至可以在职位名称与其职责上做出灵活的调整与改变。
选择招聘营销渠道：把招聘看成随时随地都可以发生的事情，把招聘变成整合资源的全员营销体系，是招聘蓝海战略的精髓。营销能力将成为招聘人员最需要提高的能力，他们需要成为内部猎手，将公司与职位的有关信息通过各种各样的渠道迅速、有效地传递到符合条件的人才群体中，然后采取有针对性的营销策略，实现公司与人才的价值对接，取得人才交易的成功。比如：
（1）招聘人员通过网络人才库主动搜寻人才。（2）与招聘网站及猎头公司建立中长期的中人才推荐渠道。（3）公司领导人出席某些演讲场合，将听众递上的名片转交给人力资源部，挖掘可用的人才。（4）要求业务部门提供他们在项目合作中发现的好人才。（5）购买现成的行业姓名信息数据库。（6）向新员工询问：“你以前工作的公司还有哪些好的人才？”（7）请公司内部的骨干员工提供竞争对手的名单。（8）在公司内部建立员工推荐制度，给予推荐好人才的员工奖励。（9）审阅与公司争夺人才的竞争对手发布的通告，
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