#猎头#
文/Charles陈勇（FMC创始合伙人）
去年就猎头行业的三座“大山”，写过一篇短文。收到了比预期多很多的反馈。这次更加深入地重写，期望能把这个主题谈得更加深入些！
猎头行业有三座很难翻越的“大山”，分别是“工龄长，资历浅”（从人员成长的角度）、“友军难容”（从内部协同的角度）与“易分难长”（从组织发展的角度）。
01“工龄长，资历浅”
年初，在北京，我谢绝了一位大概率能够为我所在的FMC公司赚钱的猎头顾问。
这位顾问有13年的猎头经验，经历过4间猎头公司：2间内资，2间外资，大体上算是经验丰富；自己能够独立拓展客户（BD），独立对接客户，也能带客户来；年的个人业绩70万左右；公司内部同事推荐的，对FMC的文化也比较认同，甚至暗示愿意降薪加入……
面谈了90分钟之后，我建议了北京的同事放弃。
大家有点疑惑：为什么我会放弃了一个看起来有文化认同，也大概率能为公司赚钱的顾问？原因很多，但核心的原因只有一点：“干了10多年猎头，只是把价值2~3年的经验重复了几遍”，以至于很难恰如其分地按照她从业的年资，安排一个她自己也心悦诚服的职位。
我年开始做猎头，20年里我见过很多猎头顾问，但没有见过任何一个猎头顾问，主观上愿意：干10年猎头，只是把价值2-3年的经验重复几遍。因为每个人内在都有渴望成长的天性。然而，现实的情况往往是：刚入行的前两年，很多顾问觉得自己进步很快；两年之后，进步越来越缓慢，很多时候只是每年服务的客户不同，见的候选人不同，做的单子不同，每年与上一年之间，并没有什么太多的变化！不知不觉就掉入了“工龄长，资历浅”的陷阱。
理论上来讲，猎头顾问可以是个越“老”越值钱的行业，但现实的情况却有可能是：做了十年的猎头工作，只是把价值两三年的经验重复了几遍，有价值的资历并未随着年龄的增长而不断加深。大部分猎头顾问并未形成一套合适自己的可持续的“个人成长操作系统”，以便让自己的成长能够跟得上客户及候选人的成长。具体的表现是：没有在一个清晰定义的专注方向上，摸索出系统的方法，循序渐进地让自己的知识与人脉的广度、深度、高度随着年资的增长而持续增长。
在猎头团队的管理实践中，刚入行两三年的顾问，业绩超过从业十年八年的老顾问的情况经常发生，并非少见的个案；排除运气的成份，大体可以推论，从业10年的经验值，未必比从业3年的经验值高出很多；而年轻的新顾问用更高的热情，干劲，冲劲，弥补经验值上的差距，业绩高过“工龄长，资历浅”的老顾问，也算是正常的情况。同时，这样也反证了：对于打算长期发展的猎头顾问，构建可持续的“个人成长操作系统”的必要性，毕竟，每个职场人士都期望自己：“工龄长，资历深”。
02“友军难容”
据乐观估计，中国猎头行业会有过千亿的市场容量。按照这个估计，‰的猎头公司的市场份额连1‰都不到，中国的猎头公司数量应该是过万家的数量级。如此分散的市场格局下，就常识而言，每个人都明白竞争对手是在公司外部；但实际的情况是，对于外部对手的强烈竞争，大部人能够非常坦然地接受，但如果同家公司内部有能够跟自己竞争的团队，或者存在有竞争关系的同事，“友军”往往会很难相处。这种自己人限制自己人的空间的情况，成为猎头公司管理上的痼疾与业务规模持续发展的瓶颈。
理性来看，“友军难容”现象确实有点不合逻辑；然而，这样的情况能够在猎头行业普遍存在，确实有符合人类天性的合理性。这种合理性主要表现在以下三点：
1）人的感受往往取决人与人之间的比较，而比较参照系统，往往是身边最近的人。比如，一个乞丐会去嫉妒旁边比他有钱的乞丐，而不会去嫉妒英国女王，尽管女王比旁边的乞丐有钱多了。同理，公司里友军容易比较，公司外的竞争对手离得远，暂时可以“视而不见”；
2）人类容易把小概率的负面事件在心理上感受上放大。一定程度上，保险公司销售产品的原理就是放大了小概率负面事件在潜在客户心理上的感受；公司内部的友军，其实可以相互借力，但人类的天性却容易聚焦到潜在的冲突；尽管这些冲突本身可能不大，但被放大后的心理感受却会影响我们很多防御性的行为选择；
3）人类认知的“惰性”，可能加剧友军之间知识与资源的交集，从而增加冲突的概率；大部分人有机会都倾向于选择容易走的路，获取公司里“友军”的行业知识与客户及候选人资源，比从外部市场往往更容易，处理好了，这是相互借力，处理不好，则容易提高冲突的概率。
一间猎头公司，如果不能有效解决好“友军难容”的问题，会从内部制约组织成长的可能性，会是巨大的遗憾。随着客户需求的多样化，跨界化，单纯地从分工规则的细化上去解决“友军难容”的难题，会越来越乏力，甚至有时会适得其反；分工规则，协同机制，公司文化，同事间友谊等多个维度共同入手，尽管显得复杂些，但往往是更加长久的出路。
03“易分难长”
猎头业务是一个很容易从内部分裂的生意。不断分裂的基本逻辑为：猎头业务大体上是关系型生意，生意容易跟人走；就人性而言，群体努力才能达成的结果中，每个人都会放大个人贡献比例的倾向，进而在利益分配中觉得自己吃亏；猎头业务排他性较低，同时有结果才付费做法越来越普遍，多家猎头服务商的竞争中客户也能短期获益，这些因素极大地降低了新公司的获客难度；有经验的顾问从前公司带出高质量资源，低成本运作，前期往往获益快且丰厚……
能带走生意+觉得不公+启动难度低+获利快且高”，这几个因素交织一起，猎头公司不断分裂的内在动力很难改变。
全球很多顶级的猎头公司也是在这样的裂变中产生的：Boyden,HedrickStruggle,SpencerStuart,AmropInternational……这几间大名鼎鼎的公司据说都前后发源于BoozeAllenHamilton（一间顶级战略咨询公司）；WardHowell从麦肯锡剥离；EgonZehnder曾经是SpencerStuart的顾问；Korn/Ferry(光辉国际)的创始人LesterKorn和RichardFerry曾经就职于KPMG的猎头部门；RussellReynolds曾经就职于PWC的猎头部门；RobertWalters曾经就职于MichaelPage……
很多在中国市场上活跃的公司如伯乐、CGP，CGL，科锐、Mango等，包括FMC本身，其创始人以前都曾就职于其他的公司，而且曾在这些公司就职过的顾问，现在也有很多都在独立创业中。
从国外到国内，从过去到现在，从高端到中低端，猎头公司在持续的裂变中发展。如无意外，将来也会如此。
分裂出去的新公司也许刚开始容易赚点快钱，除极少数优秀的范例外，大部分却很难持续地成长。很多时候，情况往往是：分裂出去之后，发现在原公司自己痛心疾首的问题，那些原来的老板解决不了的问题，到了新公司自己也同样在犯，同样解决不了，于是新的公司，几年之后，再次分裂；同样的故事，再次循环。据估计，英国伦敦地区的猎头公司有过万家，中国猎头行业肯定也有过万家公司，如此庞大的公司数量是猎头公司“易分难长”最有力的注解；尽管“易分难长”是现实中真实存在的趋势，但显然不是猎头组织的出路所在。
有人曾经调侃说：“做猎头公司老板，是天下最苦逼的事”。苦逼的核心原因，就是因为猎头组织很容易分裂，在不断的组织塌方中，猎头公司发展组织的难度极大。多次轮回之后，猎头创业者的创业热情会逐步枯竭。
猎头行业在中国已经有超过30年的发展，对于单个顾问而言，如何从新手成为一个高绩效的百万顾问，已经有非常多的实践及较为透彻的总结，但就如何翻越上述的三座“大山”，大家都还在努力探索中。从这个角度来说，对于未来的猎头组织而言，能够有效翻越这三座“大山”的公司，肯定会前行得更远。
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