最近，快消品行业的资深职业经理人唐哲很是有点郁闷：在一家猎头公司的推荐下，被安排去某中型膨化食品企业就该企业销售总监之职的进行面谈。在经与该企业主要领导几个来回下来，双方就市场与业务交谈甚欢，尤其唐哲的谈判能力、市场见解颇受该这些领导的青睐。面谈后并没有给出决定，而是让唐哲回去等待通知。
本来以为凭借过往的业绩和资历取得该企业销售总监之职胸有成竹，没想到，三天后猎头公司的来电却让唐哲颇感意外：唐哲没被录用。该企业给出的理由是，唐哲的能力和业绩绝对不用怀疑，但其过于频繁的跳槽经历及在面试过程中，唐哲所表达的忠于自己的职业而不是忠于某个企业、某个老板的观点，让对方觉得唐哲价值取向与企业不符。
“天啦，职业经理人忠于自己的职业、事业有错吗？忠于自己的职业不就会忠于自己的岗位，对自己职业负责，不就是对自己的岗位负责，对自己岗位负责不同样对于自己的企业负责吗？自己可从来不喜欢对老板、对企业那种没有创造能力与价值的奴忠，这不是自己追求的、想要的！”，唐哲在内心反复自问！
事实上，唐哲的此次经历不是个案，此种现象时有发生。
那么，业绩好、能力强，但价值取向存在问题的人，老板到底要不要用？
这或许是不少老板和人力资源管理工作中经常会面临的一个问题。如何取舍？的确不是简单的取舍问题，从不少人力资源管理的职场人士经常在知识平台上寻求答案的现象也可以看出，的确有点难以取舍！
我们在面对、面对这种“有问题但有价值”的人，该怎么办？按照对管理学中的诸如“烂苹果效应”、“污水与白酒效应”的理解与站在人力资源管理的角度，可能绝大数人都认为此种人不仅不能用，而且还要避而远之。
屁股决定脑袋、位置决定立场，如果说一个人力资源管理者或局外人仅仅仅仅站在各种的立场角度，将一个人的价值取向作为选人、用人的主要衡量指标倒也无可厚非。但作为一个成熟的、厉害的老板、领导者，特别是处于发展阶段、尚未建立起一定规模的企业老板，这种人用或不用，就不应该是简单“YES”和“NO”的决定问题。
1
厉害、智慧的老板、领导在给出答案之前，通常都要有三大考量：
(1)企业是否面临局面扭转。
首先、是否有面临无米之炊的问题。如果公司面临着无米之炊、生死存亡，急需业绩提供资金，急需业绩提振士气，活下来、走下去高于一切一切，而能创造业绩的人是高于一切的。如果有某个具有这种能力和资源但价值取向和公司不一致或存在问题的人，你用还是不用？相信没有谁和自己的事业过不去，傻瓜才不用呢，先把他的价值发挥出来、用起来再说。
其次、是否有面对僵局突破的问题。老板不怕暂时亏钱，就怕企业没发展，因为他们很清楚：没有发展一切都是过眼云烟，只有发展才能解决问题，也能掩盖问题。当一个企业发展到一定阶段就会面临着相应的瓶颈，比如我们经常说的企业销售门槛（坎）5千万或1亿、5亿或10亿等关键数值就会是企业在发展过程中经常会遇到的一个个门槛，也是企业的瓶颈期，会让企业处于一种相对僵持转态。一旦跨越了障碍、突破了某个门槛指标性数值，就会迎来新的一轮增长、发展。如果现在有个人具有、具备能给正处于某个发展僵局时段的企业带来新的突破希望与机会，当了这个村，就没有这个店的状况下，这种人用不用？
再次、是否要提振团队士气的问题。当一个企业面临着生死存亡和发展僵持阶段时，往往也是员工或团队最容易失去安全感、失去激情、缺少挑战的时期，那这时候就迫切需要通过新的发展势能、新的刺激因子来给员工、团队带来新挑战、新观感、新希望。如果这个人不仅所具有的资源和能力不仅能给企业点燃新的机会，又能充当“鲢鱼”、“马蝇”一样的角色和作用给团队注入新的活力，这种人用不用？
(2)他是否具有不可或缺性。
当公司孱弱、没成长时候，是人挑公司；当公司成气候了、大了是公司挑人。公司与员工在不同的阶段的诉求与要求是不同的，选择关键看两者能否进行价值融合、发展匹配。在任何时候，“金无赤足、人无完人”，是人都会存在这样、那样的一些毛病和问题，公司用人都是“用其长处、避其短处”。
公司引进一个人一般离不开基本的两点，要么现在就能用这个人，要么将来能用上这个人，也就是说这个人一定是具有价值的。虽然每个人都有价值，但价值也是有大有小、有独特性和非独特性之分，尤其是那些对公司而言具有不可或缺的人，其价值性就很高。当公司急需高水平、强能力的人才时，选人、用人就以解决问题为导向不拘一格降人才。
如果这个人具有对公司当前或者日后公司要发展的新事业有裨益、帮助、价值，而且还不可或缺，但用无妨。况且，一个人能否用好、发挥作用、产生价值，还要靠雇佣双方，比如汉朝得力干将韩信、陈平在没跟刘邦之前，都是项羽的人，可这么厉害的两个能人却因项羽的刚愎自用、过度自傲而得不到重用，反而到了刘邦那里得到了广阔的施展舞台，为刘邦建功立业。可见，价值观都是相当的，你认为不对的，不一定别人认为错，你认为不能用的，不意味着别人用不好！
(3)他是否已经无可救药了。
稍微有点管理常识的人都知道“烂苹果效应”，都知道团队中出现了“烂苹果”后要及时挑出来，避免传染其它没烂的苹果，但人非苹果，“烂人”也非“烂苹果”，岂能一扔了之，除非企业正处于优化员工的特殊时期。况且，人不用，你是没法知道这个是到底是好苹果还是会成为烂苹果。
大多数时候，团队如果出现了“烂苹果”，不是粗暴直接挑出来扔掉就完事，而是要先分析这个人“烂”在什么地方、烂到了什么程度，有无触碰公司的红线，还有没有挽回或挽救的余地和价值，只有先找原因、先分析原因后，再去采取相应的策略和手段，这样做不仅是针对某一个员工，而是要形成团队管理的体系与章法。
有挽留价值的，通过培训教育来引导，帮助其查找问题、认识问题、改进问题；触碰了公司红线的或者引导教育已经不可能奏效的，对不起，毫不客气必须要“心狠刀快”，让其拎包走人。
如果面对一个没有“烂透、烂到家”，还有实用价值和“引导挽救”价值的人，能不能用，可不可以用？答案是肯定的！如果这个人具有很大的价值，也非原则性的问题，也符合企业的发展阶段需求，就可以用！
业绩或能力，但价值取向存问题的人能用，可怎么用？既要用好创造出价值，又能避免负面影响呢？这些才是老板启用此类人的问题核心，也是检验与体现领导智慧的地方。
2
对于那些表面强能力、高水平、大企业出来，而又一时无法准确识别、判断的空降兵新人（尤其是高层次的人才），聪明的领导者一般都会采用以下步骤和策略来使用、验证：
（1）做具体事，挂个虚职。
对于新引进的空降兵，聪明的领导者、老板通常会在确保薪资待遇的基础上（已经承诺的薪金该给的要给），通过设计、安排一个临时性职务、岗位来过渡（不在公司常设机构编制里，并提前和此人沟通好），比如董事长或者总经理顾问、助理，营销总监或者商务总监等来调配、考察，反正就是名字好听、名头响亮，听命于董事长、总经理，但暂时不带队伍、不管人，也不过多地参与团队协作作战。说是过渡，其实就是考察、验证。验证当然要靠事，通过具体的工作来观其行、听其言（毕竟大多数人都是说的比唱的好听，是骡子还是马必须拉出来遛一遛才能辨识）。
过渡性职务和工作能起到两个有效的作用：一方面能检验、证明一个人，真把式、能力强的人不管做什么事其思路、效率、结果都不会太差，而假把式的人就会原形毕露；另一方面，在不打破和影响既有团队节奏、氛围的情况下，看新人是否能融入到企业中，融入到大团队中，当然也会激起团队对新人的好奇与注意形成他们的认知和看法。
这种做法比那种没经过考察一上来就带兵作战的干法明显具有“进可攻、退可守”的优势，对企业、对空降兵其实都有好处！
（2）分槽喂马，单兵作战。
当面对一个待考察，特点与缺点都很明显且价值导向还不明确甚至存在问题的人或空降兵，聪明的领导者为了用好、用尽此人的才能、价值的基础上又要避免给团队带来负面影响，甚至震荡后果，往往会采取分槽喂马的策略。通过该策略在考察、检验期内给一项单独的任务和提供独立的空间，让其自由发挥。
单兵作战是故意为之，意在检核此人的能力和品行的基础上避免给团队带来影响。通过授予其工作任务，适当配置资源的单兵作战之策来摸清此人的特征、特性，然后根据这些特征、特性并结合团队、组织的发展进行比较、权衡后，找到最佳人才使用契合点和空间。
（3）对症下药，心狠刀快。
《亮剑》中的李云龙其实是一个很具有领导特质且个性鲜明的领导者，他不仅有本事，还特不讲道理，一般人很难驾驭、驯服李云龙。但一物降一物，别看李云龙看不上这个人、不服那个人，可在其直接上司面前就像被驯服的狮子，听话不少、规矩很多。
为啥会这样？那是因为李云龙的直接上司知道：对于像李云龙此类型的“烈马”，讲大道理那纯粹是“秀才遇到兵、有理说不清”，根本就行不通不管用。唯一奏效的策略是“以其人之道、治其人之身”，他不讲道理，你要比他更不讲道理；他横，你必须比他更横，这样他才服。
事实上，在一个团队中会存在文才、武将等不同才能的人，也会存在讲理、耍横的人甚至“小人”等各色性格、风格的人。对于文才、讲道理的人你给予尊重、给其摆事实讲道理就很管用；对于武将，你要用他接受的方式征服他；而对于那些耍横甚至“小人”的人，则必须要用他们自己的手段对方他们才管用。
因此，对于即将引进的人也好，或者对于已经属于团队中成员的人也好，领导者不要怕人才有特点、有缺点，更要担心的是怕人员没特点、没缺点。往往有特点的人缺点也很明显、有特点的人一般都有其独到的一方面，特点和缺点都会藏不住、露出来，只要能看见就可以找到解决策略和方法、做到对症下药。
面对一个有能力能创造业绩，但价值取向存在问题的人才，如果公司内部既有人能治服他，又有法律、制度制约他，就不用担心、害怕（如果真正存在大问题会有法律管着，也要善用法律）。
我们经常说，做老板不能作恶，但一定不能失狠，特别是对事、对人的判断和决策。就像马云所秉承的“心善刀快”那样，该出手时就出手不留情，该挥刀斩马谡时不会留恋。一旦某个员工违反了公司最高准则、触碰了红线或者屡教不改时，不管此人过往业绩如何，够狠的领导者绝对不会手下留情（组织越大，领导者这种狠更重要，更不能缺席）。
（4）短期用才，长期重品。
我们经常说小公司做事、大公司做人，公司所处不同阶段对人才的能力需求不同，与此同时不同能力的人也要学会适应不同阶段的公司团队、文化。公司小的时候发展是第一要务，事多人少，必须团结一切可以团结的力量；公司大了，团队规模大了、岗位细了、人多了，每个人都成了机器上的螺丝钉，讲究配合、追求团队协作。
企业发展的历程，对员工、团队的要求不同，也是一个像筛子筛大米一样的过程，会筛掉一部分，留下一部分，补充一部分。随着组织的发展、团队的扩大，团队成员不管是自然生长的子弟兵，还是见过好体系或者搭建过好体系的空降兵，光有才还不行，还要有品性、品行，这样才能与组织和团队同步、同频。作为老板和领导者而言用人关键是结合企业自身的现状及发展秉承“短期用才、长期用德”的指挥棒，错不了。也就是当前、现实的问题要用能解决问题人来解决，以此来获得突破和发展，长期使用及公司发展了、队伍打了、岗位细分了，对单一人才的依赖度降了，德就成了很关键的指标了。
总之，老板在选人、用人时对待一些业绩好、能力强，但价值取向存在问题的人才有必要保持在什么山上唱什么歌的开发心态和尽我所用的务实态度，具体问题具体分析、有效对待。如果公司急需发展，用其价值产生的结果大于用其带来的负面影响就可以大胆地用；如果公司已经成了一个规模型或者平台型组织，不愁人才，可以随意挑人、选人的阶段，那就慎用、甚至不用。
转载请注明：http://www.0431gb208.com/sjslczl/3820.html
