文：刘星
没有报销制度，没有流程，没有审批制度，需要用钱的项目只要在万以下，无需审批，自己就可以签字把钱花出去。
没有请假制度，怎么休假，休几天假，都是自己安排，没有人批准也没有人阻止。
鼓励员工与猎头见面，对合格的员工也要开除......
看到这里是不是颠覆了你的三观，甚至觉得这是无稽之谈。
然后你会冷静下来想一想，这样的公司真的存在吗？
即使存在的话，能长久吗？
但是我要告诉你的是，这样的公司的存在，不单存在，还活的很好，不单活的很好，而且成绩斐然。
这家公司就是Nextflix，网飞公司。美国流媒体巨头，大家所熟悉的《纸牌屋》、《黑镜》、《怪奇物语》、《铁杉树丛》、《女子监狱》、《马可波罗》、《超胆侠》等神剧，皆出自网飞之手。
网飞由里德·哈斯廷斯创办于年，如今网飞成为市值超过亿美元的巨头
里德在创办网飞之前做过一家软件公司，公司里面也都是一些热血沸腾的年轻人，大家每天干活都有没有什么规矩，所以创造力比较强。
结果发现有一个员工出差，竟然跟客户住在同一个五星级酒店里，员工随便住五星级酒店，徒增公司成本，因此里德制定了出差的报销流程。
原本公司也是可以带宠物上班的，结果有一天公司的财务人员带着一条黑狗到公司，把公司的地毯咬了一个洞。
这不行！
于是制定了一个制度，以后不允许带宠物上班。
就这样你会发现公司的规章制度越来越多，也越来越完善。
你有没有发现，其实每一个公司的制度都是这么来的，都是为了防范各种错误的行为，因而出现了一个又一个的制度。
公司的制度越来越多，也越来越完善，但是他发现员工变得越来越窒息，创意开始不断地流失，大量的有创意的能干的年轻人开始离职。
他很痛苦，难道这些东西有错吗？难道不应该制定这样的规章制度吗？
后来当他卖掉之前那家公司开始做网飞的时候，他下定决心重新来过。
时过境迁，如今的网飞成为互联网行业的巨头，经过不断地探索，他总结出网飞能够快速崛起的核心，那就要是网飞的：自由与责任的工作法
里德总结出打造团队自由与责任的三大核心步骤：
第一、提高人才密度
第二、提高坦诚度
第三、减少管控
1
提高人才密度
年遇上互联网泡沫，里德不得已辞退了40名员工，最后剩下80人。而辞退后不久刚好赶上公司的大发展，订阅量一下猛增，招人来不及，这意味着剩下的80人要承担人的工作量。
里德很担心，认为肯定有人要辞职，而且会有很多抱怨。
结果出人意料，不但没有抱怨，没有意见，大家反而干劲十足。
他很不解，就找了人力总监了解情况，人力总监说了一句特别重要的话，“因为我们提高了人才密度”。
因为辞退的都是相对糟糕的人，剩下80人都是精英，都是积极上进，聪明能干的人。
里德总结到，如果你的团队里有两个糟糕的员工，会带来以下结果：
1、消耗管理者的精力，没时间放在优秀员工身上，因为整天要解决他们的问题
2、团队讨论的质量没有办法保证，拉低了团队整体的智商，因为他们理解不了总是捣乱
3、强迫他人围绕他们展开工作，致使工作效率低下
4、排挤其他追求卓越的员工、向团队表明，你作为领导者接受平庸，从而使问题变得更加严重
对于优秀的员工而言，好的工作环境不意味着一间豪华的办公室，一个健身房，或者一顿免费的寿司午餐。而是周围都是才华横溢的，具有合作精神的人，使你不断进步的人。
一个小组只要有一个糟糕者，整个小组的效率就要下降一半以上。
如果每一位员工都要很优秀，那么他们就会相互学习，相互激励，工作表现也会迅速提升，这就是提高人才密度的核心原因。
1、那么该如何去提高人才密度？
里德提高人才密度的方法是支付市场最高的工资。
人与人的差距，特别是在一些创意和技能岗位相差几百、上千、甚至上万倍。
里德认为员工有两类：一类是一般员工与优秀员工差距不是很大，比如清洁工，这样的员工给平均工资就行；一类是对认知技能要求很高的岗位，如程序员、编辑、主播、市场人员等，他们之间的差距可能有上万倍，这样的岗位应该支付市场最高工资，吸收最为优秀的人才。
2、那么该如何去发工资？
一般的企业都是正常工资加绩效工资，然后是年终奖等。
网飞没有奖金也没有绩效工资，因为网飞认为一家公司在高速发展的过程中，一年增长数倍是很正常的，有绩效就会有考核指标，有指标就会扭曲真正的工作目标，大家只是为了完成绩效，那么公司的灵活性就会丧失，甚至限制公司的发展。
同时只要有奖金就会导致部门与部门之间，团队与团队之间的博弈。
而给远高于市场的工资，去掉奖金，更有利于吸引和留住人才，因为他们会更加珍惜自己的工作。
3、如何保证工资市场最高？
保持市场最高工资的做法就是让员工去询价。
员工可以去找猎头，找猎头问自己的市场价，然后见完猎头跟老板说猎头给多少钱。然后老板会在此基础上再加一些。
很多人会觉得这样的老板傻。
但网飞认为，员工见了猎头然后跟老板说猎头给多少钱，其实是给了老板留住你的机会，这才是忠诚。
相反很多企业的情况是员工背着老板见猎头，突然间就跑了，老板防不胜防，连挽回的机会都没有。
网飞在计算机程序方面网络了世界上最牛的四个算法工程师，只要听说市场上有人要开高价挖他们，就给他们涨工资。
随着员工能力的增长，所创造价值的增长，网飞给员工的工资也在以每年20%、30%的指数级增长。
这个世界上80%的公司的价值都是人力资源的价值。
一个公司的老板到底赚什么钱？
老板赚的是公司员工成长带来的红利。你让公司的这些员工变得越来越值钱，他们的能力越来越高，公司也跟着成长，变得值钱。
4、员工到底是去是留？
关于要衡量一个员工到底是去是留问题。
大家都会问：那网飞的员工会不会很紧张？工资那么高，如果你做的只是合格、差不多就会被开除，那很紧张，会有恐惧感怎么办？
里德说：“我能够理解这种恐惧感，但是，你想想看，你去玩皮划艇的时候，你会特别怕自己撞在那个岩石上，教练会怎么教你呢？教练教你的方法是不要盯着那个岩石，你要盯着水流、你要盯着自己前进的方向。这时候，你才能远离恐惧。”如果你整天脑子里，想的都是恐惧。那你肯定没法干活了，就像你划皮划艇只看到石头，你肯定没法划了。
所以，这时候你可以去找你的老板，做一个员工去留测试。
问老板什么呢？
如果有人打算明天辞职，你会不会劝他改变主意，还是说你会接受他的辞呈，甚至感觉是松了一口气。
所以，你如果想知道，你在老板跟前安全不安全，你可以去问老板：我如果辞职的话，你会花多大力气留住我？
假如老板说“我会不惜一切代价留住你”，那你是安全的。假如老板说“我会想一想”，你就有点不安全。所以，你就要更加地努力，仅仅合格是不够的。
关于团队，网飞认为我们是一个球队，而绝对不是一个家庭。
如果你把公司形容成一个大家庭，我们在一起相互照顾，我们是多年的朋友，我们怎么怎么样。最后的结果就是，一定会容忍特别多的错误，大家会有耐心，有感情的等着他。
美国国家篮球协会是一个特别好的例子。如果你经常看比赛你就会发现上次他还帮热火打，怎么现在就帮湖人，难道心里不膈应吗？你之前的那个归属感、那个荣誉感呢？
但是，对于球员来讲转会非常正常，对于球队来讲开除掉一个或者交换掉一个球员也非常正常。
因为我们要的是最好的组合。所以，在网飞始终强调我们是一个球队，我们的目标是为了赢球，而绝对不是为了一个大家庭。
同样，这也跟每一个员工自己的利益是相关的。因为你在一个不死不活的大家庭里待着，你的能力根本得不到锻炼，你出去之后也不会得到别人的尊重。但你说你是网飞里的幸存者，那你肯定是一个强者。
5、网飞有没有绩效考核？
网飞也没有绩效考核。为什么呢？
里德认为只要你做绩效考核，员工就会取悦领导。因为绩效考核打分的人是领导。
所以我需要让我的领导喜欢我，那我就得做很多取悦领导的事。所以，你会发现一个领导有问题，整个部门有问题，整个部门的氛围都有问题，你底下的人才根本冒不出来。
所以在公司内部，他们不做绩效考核，而是去做大量的度的反馈谈话。
什么意思呢？
就是他们做的叫度书面反馈。不能打分！里德认为打分是非常糟糕的一件事。我给你这个事打5分，那个事打3分，那事打7分，根本界定不清楚。
人跟人打分的体系都不同，你干嘛打分呢？
所以最终他决定用描述的方法，就是用大段的语言文字来描述，而且不要匿名。
他们一开始用匿名的方式做反馈，就发现用匿名的方式反馈有时候是人身攻击，有时候虚无缥缈，有时候讲那些话根本就没什么道理。
但是，签上名，里德写的，就会比较客观和真实。
然后，怎么做这个反馈呢？
总共有三个部分：
我希望你开始做些什么？
我希望你停止做什么？
我希望你继续做什么？
开始、停止和继续。
“开始”就是我给你的建议，我认为你应该这样做；“停止”就是我给你的批评，你不应该这样做；“继续”就是我对你的表扬，我觉得你继续应该怎么做。
所以他们要求人跟人之间，不用打分的方式，而是公开地用这样的方法做书面的反馈。
你可以挑好几个人，甚至十个人给你做反馈。然后每个人给你写，我希望你开始干什么，停止干什么，继续干什么。
后来，他们把它发展成为度面对面反馈，这样做这件事的时候非常刺激。
高管们在一起，冷餐会，拿着香槟。然后开始一对多进行多人聊天，最后就变成一对一的聊天。两个人开始，你跟我讲，我需要开始做什么，停止做什么，继续做什么。然后我跟你讲，你应该开始做什么，停止做什么，继续做什么。
在刚开始的时候，很多人不适应，就觉得太尴尬了，人和人没有这么面对面这样提意见的。
但是，当它形成了一个氛围以后，尤其是作为大老板自己愿意参与到这里去跟大家一块开始讨论，我应该继续什么、我应该开始什么、我应该停止什么的时候，整个公司的氛围扭转了。
大家越来越喜欢这样的做法。因为坦诚，而且真的能够有大量的收获，
里德每年会拿出大量的时间跟各种基层的人、各个层级的人谈话。他甚至会跟那些比他低五级的人谈话。
谈话的目的不是做决策。
因为他不做什么决策。但他需要获得反馈，他需要知道底下的人都是怎么做的。他说这种度反馈方式确实会让人觉得尴尬、不舒服。但是，这种方式让你更了解自己，还能不断地获得进步，不单保住了饭碗，还能够让你成为精英
2
提高坦诚度
为什么很多公司只有老板最累、最操心
因为很多老板从来不会讲公司发生了什么状况。
当老板情绪或者是状态不好，很焦躁的时候，很多员工就会很担心，公司是不是出什么问题了？是不是要倒闭了？自己是不是会失业？
很多员工经常生活在这样的恐惧和担心中，老板总是想把消息想办法控制在更小的范围内，从来不会告诉员工公司发生了什么状况。这就是为什么在一个公司里面只有老板最累，最操心的原因。这样就会有更多的人猜测。
而网飞认为，公司的一些秘密都应该向员工打开，而不是保持神秘。包括公司的财务报表等数据。
网飞会把公司的财务报表等数据群发给数十万的员工，而且每个季度都会开数千人的财务报表大会，一条条跟员工解释。而这里面的数据泄露出去是违法的，网飞会事先说明，同时网飞觉得他们雇佣的都是成年人，应该拿掉保护他们的雨伞，让他们自己为自己的行为负责。
很多员工觉得自己的工作没价值是因为根本不知道自己在做什么。而当你让员工知道财务报表的每一个细节，以及公司的其他秘密，这会极大的提升员工的归属感和主人翁意识。
所以对于如何增强反馈，提高公司里面的坦诚度？
里德的方法是以积极的态度说出自己的真实想法。
网飞的人认为，一个人做错了事就应该被纠正。
而一个人的表现不佳，他其实希望帮助：你告诉我，我什么地方可以改进，我哪个地方可以变得更好。
但是为什么大量的公司里不这样做呢？因为我们缺乏这样的勇气，原因有以下几个：
1、你认为你的观点可能得不到支持
2、你不想被视作是一个麻烦，说得太多，大家都不说，你就变成一个麻烦
3、你不想陷入不愉快的争论，不想惹恼或者是激怒你的同事，从而被认为缺乏团队精神
如果想要打造坦诚的氛围，领导人需要帮助大家解决这些问题，让大家知道实事求是说出来是公司倡导的、鼓励的。
虽然坦诚有时会令你不舒服，但是拥有闻过则喜的胸襟，才能让你快速成长，从而让公司得到成长。
在网飞的会议上，很多员工会直接跟首席执行官里德讲：“你这太离谱了”，“你说的不对”，“你这个数据就是错的”。
这个时候里德并不生气，当他收到这样的挑战后，他会过去给对方一个肢体语言，拍拍他的肩膀或者给他一个拥抱以表示感谢。
想必这在一般的公司都不可能实现，一般老板都会大发雷霆，觉得自己的权威收到了挑战，自己的地位受到了动摇。
而里德认为只有这样能够营造出一个坦诚的氛围。
要做到真正的坦诚就要分清楚什么是无私的坦诚，什么是自我标榜。
自我标榜都是为了展示“我比你厉害”，“我比你聪明”。他挑别人的毛病，不是为了解决问题或者是帮助他人，而是为了彰显自我。
而无私的坦诚就是，我做这些事，说这些话，都是为了我们把这个事做得更好，为对方的成长着想，这才是无私的坦诚。
坦诚的管理打造之后的表现是，如果有人动不动就占公司便宜，经常请假，马上就会有同事当面指出来，说休假时间太长，我们受不了了。
所以只有人才密度足够高，大家的反馈都很真诚，因此才把权力交给你，允许你请假。
3
减少管控
初步的减少管控的方法里德用的是取消休假制度。
里德认为员工的贡献和工作时长无根本联系。
如果在20世纪20年代，生产汽车的时代，你的工作贡献跟时长是有关系的。但是现在，假如一个员工在一年里面有一个月的时间找到了一部好剧并谈下来，而这部剧得了奥斯卡奖，他的工作量怎么衡量，是靠每天上下班打卡，在办公桌上做出来的吗？
如果一个员工能够一边在海滩晒着太阳，一边帮你得两个奥斯卡大奖，难道这样的员工你不养吗？
所以工作时长与贡献之前没有必然联系。因此他们取消了请假制度。你随时可以休假，想休多久休多久，随便你。
但是他发现很多员工不敢休假，为什么？
因为他们对于表现不好的员工会开除，所以很多员工会说，这是陷阱吧？就是不想让我们休假。
因此为了打消员工的疑虑，领导带头休假。只有领导带头休假，大家才会去休假。
但是也会有自由的代价，因为年底要做帐，财务休假了，没人做账。
但是里德认为不能取消现在的这种休假制度，因此他们引入了情景管理，就是你要去休假，先想想接下来的工作会怎么发展，需要怎么安排，把工作规划好，安排好，你再去休假。
也就是把权力下放给了我最基层的管理者，让员工更自主的去安排自己的假期，员工立刻感到了责任感和归属感。
员工开始觉得公司是自己能够说了算的地方，也因此公司的浪费程度开始大幅的下滑。
1、网飞利益至上
进一步减少管控的措施。网飞没有差旅和经费的审批制度，因为在有审批制度的时候很多人会因为这个是吵架，同时很多优秀的人才会因为报销制度而离职。
所以网飞取消了报销制度，相信员工会为公司省钱。
而他们的原则就是网飞利益至上。
也就是，能不能报销这笔钱，假设一个场景，你站在老板面前，然后老板问你这笔钱是怎么花的，为什么花这个钱？
如果你能够非常坦荡的讲出来是网飞利益至上，那你就报，如果你说不出来或者是觉得脸红，那你就不要报，就这么简单。
同时公司的审计部门会抽查差不多十分之前的票据，查完以后一旦发现乱报销，例如家里吃饭的钱也拿到公司报销，那就开除，同时全体员工通报。
后来他们做了一个总体测算，因为没有报销制度，成本可能超支10%，但是这10%带来的效益，超过了10%。所以让他们认为这个钱花的是值得的，也极大的增加了员工的自由度。
2、无需决策审批
新来的员工做了一个行动方案，大概要花万美元，然后员工问，应该怎走审批流程？
老板说，你要觉得好，自己签字就可以。
刚来的员工自己签字，说这个项目我要做，拿万美金就可以直接开干。
他们对各种各样的项目都是把权力下放给最基层的员工。
但这不意味着你可以随便做，老板是有知情权的，但是老板没有决策权。
你工作的目的不是取悦老板，而是对公司有利。
网飞认为如果你的所有资源都来自于老板的审批，那你每天的工作就是取悦老板，你要让老板不高兴，那你什么资源都拿不到。
网飞的文化在硅谷非常有名，有一次《向前一步》的作者谢丽尔·桑德伯格专门去网飞跟里德学习，她跟里德走了一天，发现在这一天里，里德没有拍板做过任何一个决定。
桑德伯格很不解，里德说，这就是我要求的，也是我追求的。
因为什么事情都要到我这儿才能做决策的话，那基本上就已经错了。因为真正懂这个事情的人没有做决定。而懂这个事情的人是底下的人。而且首席执官并非天纵英才，都能做出正确的决定。
因此老板只需要知晓，不需要批准，甚至有时候老板会提出反对意见，觉得不可行。但是多次谈论，员工依然坚持，那就按照员工说的做。
里德说：如果你对他的决策怀疑，那你可以问自己四个问题：
第一、这个员工是不是一个优秀员工？
第二、你是否相信他具有良好的判断？
第三、你是非常相信他能给公司带来利益？
第四、他是否能胜任你团队的工作？
如果你觉得员工不行，不要犹豫，开除他。不需要辅导，公司也没有那么多资源，没有那么长时间让他去慢慢适应调整，你把他开除掉，去找一个更适合的就行。
如果你觉得不能开除他，那么你就听他的。要让员工敢于下注，因为员工赌的是自己的职业生涯。
同时管理者和员工都要学会正视失败，当员工做了决策了失败了，不意味着就一定要开除，而是要看你能否从失败中学到东西。
但是，无需决策审批这件事情需要非常大的勇气，需要我们真的要提高足够大的人才密度以后，你才敢于去做这样的事情。
最后，我想跟大家强调，虽然网飞的管理方式可能颠覆了你以往对于管理的认知，让你耳目一新，而且效果显著，使你心向往之。但它肯定不适合所有的公司。
不能说你学完以后就突然颠覆掉了所有的东西，都不要流程，不要制度。
网飞的责任与自由工作法是有前提的，你如果理解不了这些做法的本质，那么你贸然行动，可能会带来更多的问题和矛盾。
首先你得有能力去招到优秀的员工。
我刚开始创业的时候，那时没法招到最优秀的人，差不多是来个人我们就要，就差求别人入职。因为一般人都不来，所以你根本没法挑，来就要。那种情况下，用这样的方法，确实是很困难的。
但是如果你的公司具有了一定的规模，同时你能够识别真正的人才，他有很好的潜力，可能十倍或者百倍于一个普通的员工，那你就可以采用这样的方法慢慢去提高你的员工密度。
同时，还要考虑你的公司对于安全性的需要。如果你的公司对于安全性要求很高，需要紧密耦合，不按流程操作就可能出事故，那么这样的管理方式也是不适合的。
如果安全性没那么高，需要更多的创意，那你可以稍微地松散一点，考虑这样的管理方式。另外，要考虑你的成本和利润——这个员工是否能够创造指数级的差别？
同时你还要去打造公司里面的坦诚度。作为老板你必须要有面对员工的质疑和挑战的心理准备和胸襟，如果你无法打造团队的坦诚度，那么自由与责任工作法，对于你来说也只是镜花水月。
我希望这篇文章里所讲的这些东西对你做管理能够有所帮助和启发，哪怕只有有那么一条、两条能够影响到你，就有可能会改变我们的管理方式，让我们的团队变得更好。
附：写一篇文章，搭一个成长的台阶。文章即产品！用工匠精神对待每一篇文章。有趣、有用、有态度，心存善念和敬畏，用精炼的语言阐述深刻的人生智慧，长期坚持原创不易，如文章引起大家共鸣，请大家
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